8.2.4. Прогнозирование будущих стратегий конкурентов

Конечной целью анализа конкурентов является определение профилей реагирования конкурентов, то есть нужно определить, как может повес­ти себя конкурент, столкнувшийся с разнообразными изменениями в окружающей и конкурентной среде. Для этого необходимо ответить на такие вопросы:

■ Удовлетворен ли конкурент своим положением на данный момент? Если да, то он, возможно, позволит косвенным конкурен­там эксплуатировать новые рынки, не беспокоясь об этом. И на­оборот, конкурент, пытающийся улучшить свое теперешнее поло­жение, возможно, будет мгновенно реагировать на рыночные изме­нения или будет одержим идеей повышения уровня своей краткос­рочной прибыли. Осведомленность о будущих целях компании, очевидно, имеет большое значение для ответа на этот вопрос.

■ Какие вероятные действия или изменения в стратегии пред­примет конкурент? В некоторой степени факты из истории могут указать на то, как ведут себя компании. Цели, предположения и возможности также определяют, как на самом деле могут эффек­тивно реагировать компании на рыночные изменения. Изучив эти факторы, компания сможет судить о том, какая из ее собственных альтернативных стратегий, скорее всего, приведет к наиболее бла­гоприятной реакции со стороны конкурентов.

■ В чем уязвимость конкурента? В коммерции, как и на войне, успеха лучше всего добиваться, направляя силу против слабости (Clausewitz, 1908). Не нужно быть слишком проницательным для того, чтобы понять, что компании глупо бороться против лидера на рынке в тех сферах, в которых он является наиболее сильным. Тем не менее несколько крупных компаний (включая Xerox, GE и ICL) пытались бросить вызов компании IBM в ее собственной игре и проиграли. Гораздо лучше конкурировать с IBM на нишевых рын­ках, которые она не может эффективно охватить из-за своих разме­ров. Такими являются быстро меняющиеся рынки, на которые она не может проникнуть быстро из-за своей бюрократической струк­туры, или рынки с высокими объемами/низкими показателями прибыли, где IBM не владеет пониманием системы распределения товаров. Самоуспокоенность лидеров рынка может быть источни­ком наиболее благоприятных возможностей. Присущее конкуренту чувство собственной неуязвимости может превратиться в его ела бую сторону, которая станет причиной краха. В реальности пред­приятия, как и армии, не могут защищаться со всех флангов, по всем позициям одновременно. Еще не было компании, могуществен­ной во всех отношениях. Ричард Брэнсон, глава компании Virgin, проявил особое умение выявлять благоприятные возможности на тех рынках, где существующие конкуренты отличались серьезной уязвимостью по некоторым позициям. Он атаковал поставщиков финансовых услуг благодаря брендингу, высокой дополнительной ценности и упрощенности продуктов, применяя стратегию прямого маркетинга. Он атаковал такие могучие бренды, как Coca-Cola и Pepsi, предложив недорогой напиток Virgin Cola, зная, что эти фирмы никогда не позволят себе вступить в ценовую войну.

■ Чем можно спровоцировать наиболее сильное и эффектив­ное возмездие со стороны конкурента? В то время как лидеры на рынке могут не обращать внимания на какую-то периферийную деятельность из-за кажущихся им низкими уровней прибыли, анти­монопольного законодательства или существующих масштабов, некоторые действия могут спровоцировать активное противодей­ствие. Именно с этим сталкивалась компания Rolls-Royce, когда неоднократно пыталась проникнуть на рынок авиационных двига­телей США. Именно с таким противодействием столкнулся Фред­ди Лейкер, когда он открыто бросил вызов ведущим трансатланти­ческим перевозчикам. Именно это почувствовала на себе неболь­шая компания Dale-Pack из Йоркшира, когда выпускаемые ею бургеры из рубленого мяса посягнули на рыночную долю компании Unilever. Даже самой могущественной компании вряд ли имеет смысл пробуждать гнев сильного конкурента, в то время как име­ются более легкие пути к успеху. Например, в начале 1997 года появились сообщения о том, что компания Sainsbury's собирается снизить цены для того, чтобы частично вернуть себе утраченную долю рынка. На следующий день Ян МакЛаурин, в то время быв­ший главой компании Tesco, выступил в финансовых изданиях с заявлением о том, что его компания готова с точностью повторить какие бы то ни было действия по снижению цен. И в Sainsbury's ему поверили, зная о репутации компании Tesco и о ее отношении к цене. Ценовая война не состоялась.

Профиль реагирования конкурента не только позволяет предугадать общее направление его движения, но и получить представление о том, как скорее всего будет реагировать конкурент под воздействием раз­личных стимулов (рис. 8.8). Портер (Porter, 1980) предлагает изучить возможные виды реакции конкурента на реальные стратегические дей­ствия фирмы и реальные изменения в окружающей среде. Для этого, во-первых, нужно оценить уязвимость конкурента в отношении данного события, степень, в которой оно спровоцирует противодействие со стороны конкурента, и, наконец, эффективность ответной реакции кон­курента на событие.

Цель состоит в том, чтобы заставить компанию думать не только о собственных действиях, но и о действиях конкурентов и, подобно талан­тливому шахматисту, мыслить на несколько ходов вперед. Для этого фирма должна обдумывать свои действия на основании всеобъемлющей стратегической системы, а не двигаться бессистемными шагами, - а ведь именно так нередко и происходит формирование стратегий.

Рис. 8.8. Будущие стратегии конкурентов

Иначе, проводя ряд последовательных, кажущихся мелкими, инкрементных изменений в ценообразовании и продвижении товаров, фирма мо­жет показаться агрессивно действующей на рынке и навлечет на себя гнев основных участников. Компании А, несомненно, лучше тщательно обдумывать альтернативные ходы, вместо того чтобы без учета ответных ходов компании Б и долгосрочных последствий таких инкрементных дей­ствий предпринимать меры, имеющие локальное значение.