8.1.2. Выявление аспектов бизнеса, подлежащих сравнению с контрольными показателями

Все аспекты бизнеса цепочки начисления стоимости (см. ниже) - это потенциальные объекты бенчмаркинга. Выбор всего нескольких важней­ших процессов для проведения детализированного сравнения обычно обусловлен дефицитом ресурсов и ограничениями во времени. Эти про­цессы в первую очередь связаны с ключевыми факторами успеха в отрас­ли. В центре первоочередного внимания, как правило, находятся процес­сы, на долю которых приходятся значительные суммы затрат, процессы, оказывающие существенное влияние на удовлетворенность клиентов, а также процессы, предполагающие максимум возможностей усовершен­ствования. В дальнейшем анализ можно расширить ради создания ориги­нального конкурентного преимущества в новых сферах деятельности.

8.1.3. Сбор значащих данных, позволяющих провести сравнение между процессами и операциями

Данные о собственных операциях компании могут быть относительно доступными, но в случае сравнения с контрольными показателями кон­курентов доступ к соответствующим данным может быть ограничен по соображениям коммерческой тайны. Свейн (Swain, 1993) предполагает, что тремя основными источниками информации о конкурентах для срав­нения с контрольными показателями являются: опубликованные данные, обмен данными, собеседования.

■ К опубликованным данным относятся отчеты компании, техни­ческие (отраслевые) отчеты, результаты отраслевых исследований и опросов, проведенных по заказу правительств или отраслевых ассоциаций. Например, в сфере производства и продажи потреби­тельских товаров отчеты Which? представляют собой источник

опубликованных данных о сравнительных характеристиках продук­тов с точки зрения потребителя.

■ Обмен данными осуществляется на отраслевых форумах, таких как конференции, путем непосредственных более или менее офици­альных контактов. В большинстве отраслей сотрудники и менедже­ры конкурирующих фирм время от времени встречаются с целью обмена информацией, сознательного или же непреднамеренного.

■ Непосредственные собеседования с клиентами, дистрибьюто­рами, отраслевыми экспертами, бывшими сотрудниками фирм-кон­курентов, регулирующими органами, государственными чиновни­ками и т.п. также могут быть полезны для сбора информации о деятельности конкурентов в целях сравнения с контрольными по­казателями. Нередко клиенты компаний-конкурентов являются осо­бенно богатым источником информации о процессах, осуществляе­мых соперниками. Так, задавая клиентам вопросы о получаемом ими уровне обслуживания, или о том, как в данной компании рабо­тают с жалобами, можно изучить "закулисные" процессы, которые используются для обеспечения такого сервиса.

8.1.4. Сравнение с собственными процессами

Завершающий этап процесса сравнения с контрольными показателями -это сравнение и сопоставление процессов, применяющихся в "лучших в своем классе" компаниях, с собственными процессами фирмы. Цель зак­лючается в выявлении мер, которые нужно будет предпринять впослед­ствии, и в отладке процессов для оценки и отслеживания улучшений.

После проведения сравнений и выявления зон особого внимания оче­видными могут оказаться несколько возможных вариантов. Во-первых, фирма может прийти к выводу о том, что ее собственные методы ведения операций близки к лучшим практическим методам. В таком случае фир­ма будет и в дальнейшем придерживаться этих методов, стремясь к их совершенствованию там, где это возможно. Во-вторых, фирма может выявить неадекватность собственных процессов или признать их неопти­мальными и требующими полного пересмотра. Это может повлечь за собой создание новых процессов с применением выявленных лучших практических методов. Альтернативным образом компания может взять на вооружение процессы, основанные на лучших практических методах, заимствованных из других отраслей. Это позволит фирме внезапно обой­ти своих конкурентов и получить конкурентное преимущество благодаря инновациям.

В случае предложения новых или совершенствования существующих процессов необходимо устанавливать цели, которые позволят фирме оце­нить прогресс в деле освоения лучших практических методов. Целевые показатели должны быть конкретными (например, "отвечать на 95 про­центов телефонных звонков после третьего звукового сигнала") и дости­жимыми в рамках определенных периодов времени.

Сравнение с контрольными показателями представляет собой ценный элемент анализа конкурентов. Кроме того, более ясная картина страте­гий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет также разрабаты­вать более эффективные стратегии соперничества. Сейчас мы перейдем к обсуждению основных процессов, включаемых в анализ конкурентов с целью формулировки стратегии.