2. Параметры анализа конкурентов.

3. Выбор "хороших" конкурентов.

4. Происхождение, источники и распространение информации о кон­курентах.

8.1 Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг - это процесс оценки стратегий и действий вашей компании относительно компаний, "лучших в своем классе", ра­ботающих как в вашей отрасли, так и за ее пределами (Swain, 1993). Цель состоит в том, чтобы выявить лучшие практические методы, кото­рые могут быть непосредственно или после соответствующей адаптации взяты на вооружение с целью совершенствования производительности вашей компании. Бенчмаркинг, или процесс сравнения с контрольными показателями, обычно состоит из четырех основных этапов, рассмотрен­ных ниже.

8.1.1. Выявление объектов,

относительно которых проводится сравнение

Лидеры в отрасли - это, очевидно, и есть те фирмы, с которыми вам следует сравнивать собственные показатели по различным видам дея­тельности. В центре внимания такого анализа находится определение секретов успеха этих компаний на рынке. Что они делают не так, как остальные? В чем состоят отличительные особенности их работы? Поче­му они являются лидерами?

Некоммерческие организации, такие как больницы и университеты, тоже проводят сравнение с контрольными показателями. В данном слу­чае этот процесс направлен на выявление наиболее удачных практичес­ких операций по каким бы то ни было критериям, которые считаются важными. Что касается больниц, лидерами в отрасли могут быть назва­ны те, у которых отмечены самые низкие показатели смертности пациен­тов во время операций, или же больницы с самым большим количеством пациентов, принятых за контрольный период времени. В отношении уни верситетов отраслевыми лидерами могут быть признаны учреждения, имеющие высочайшую репутацию в сфере проведения исследований, или же те, которые отличаются способностью привлечения студентов к посе­щению образовательных курсов.

Впрочем, сравнение с контрольными показателями может проводиться и относительно менее значимых участников рынка в целом. Новые учас­тники или более мелкие фирмы, имеющие конкретную специализацию, могут обладать определенными достоинствами, перенять которые не ме­шало бы и вашей компании. Эти достоинства могут быть связаны с од­ним конкретным аспектом деятельности компании, а не ее работой в целом. Одна фирма может быть лучшей, скажем, в области обслужива­ния клиентов, в то время как другая, возможно, является лидером в сфере контроля над уровнем затрат. Среди университетов уместным мо­жет быть сравнение с контрольными показателями лучших поставщиков услуг заочного обучения или лучших исследовательских организаций в определенной области.

Организации также проводят сравнение с контрольными показате­лями по конкретным видам деятельности (например, по снабжению и закупками) других организаций, не имеющих непосредственного от­ношения именно к их сектору, если существует возможность пере­нять опыт. Стремясь улучшить систему обработки заказов и складс­кого хозяйства, компания Xerox провела сравнение с контрольными показателями компании L.L.Bean, которая специализировалась на посылочной торговле и считалась гораздо более передовой в плане решения упомянутых проблем, чем основные конкуренты компании Xerox (Swain, 1993).