7.5 Заключение

Понимание клиентов - это основополагающий фактор для разработки последовательной стратегии позиционирования. В настоящей главе были рассмотрены типы информации о клиентах, полезные для определения конкурентного положения; затем изучены методы маркетинговых иссле­дований, которые применяются для сбора этой информации. После этого описан процесс, обычно имеющий место при определении потенциаль­ных сегментов рынка и их потребностей. И наконец, проанализированы разработки в сфере сбора и представления данных.

Анализ конкурентов 8

Никогда конь не бежит так быстро, как в том случае, когда ему предстоит догнать и обойти других.

Овидий "Наука любви"

ВСТУПЛЕНИЕ

Сун-Цзы (см. хороший и понятный перевод у Клавеля, 1981), великий китайский генерал, живший в VI - V вв. до н.э., в нескольких словах выразил значимость анализа конкурентов:

"Зная своего врага как самого себя, вы можете не опасаться за результаты сотен битв. Если вы знаете себя, но не знаете своего врага, то на каждую завоеванную вами победу придется одно пора­жение. Если же вы не знаете ни себя, ни своего врага, вы обречены на поражение в каждой битве".

Утверждение, бывшее справедливым в отношении искусства войны в четвертом веке до нашей эры, сегодня в равной мере остается спра­ведливым в отношении бизнеса. Тем не менее проблема, стоящая перед современным предприятием, заключается в том, что его основ­ным конкурентом, клиентом и партнером вполне может быть одна и та же компания! Например, компании Kodak и Fuji являются заядлы­ми конкурентами в сфере производства фотопленки, но в 1996 году они сотрудничали с целью реализации программы выпуска на рынок передовой фотографической системы (Advanced Photographic System), не прекращая при этом вести в Японии судебные разбирательства по вопросам защиты рынков. Аналогичным образом, в программе эффек­тивного потребительского реагирования (Efficient Consumer Response) принимают участие группы конкурирующих производителей, совместно работающих с розничными компаниями над упорядочением цепочек поставок - это пример сотрудничества между конкурентами, клиента­ми и партнерами. В строительной индустрии многие крупные капи­тальные проекты сейчас требуют того, чтобы фирмы, привыкшие кон­курировать между собой, активно сотрудничали ради получения вза­имной выгоды. Сложность и неоднозначность проблем, с которыми сталкиваются исполнительные руководители на многих современных рынках, еще больше убеждает в необходимости выявления и понима­ния конкурентов.

Не зная сильных сторон своих конкурентов и их вероятных действий, невозможно найти основополагающий элемент маркетинговой стра­тегии - группу клиентов, в отношении которой компания обладает конкурентным преимуществом по сравнению с соперниками. Точно так же, поскольку конкурентное преимущество - это понятие относи­тельное, компания, недостаточно хорошо понимающая своих конку­рентов, очевидно, не обладает реальным пониманием собственных достоинств и недостатков.

Ведущие японские компании, как и генерал Сун-Цзы, по-прежнему одержимы идеей проведения анализа конкурентов. Хотя преуспеваю­щие восточные и западные компании во многом похожи между собой (Doyle et ai, 1986), нацеленность японских компаний на сбор инфор­мации считается их главной отличительной особенностью (Kotler et ai, 1985). Например, как сообщают Леманн и Вайнер (Lehmann and Winer, 1991), разведывательное подразделение компании Mitsubishi в США занимает целых два этажа в административном здании в Нью-Йорке. В действительности, еще в начале 1980-х гг. газета Business Week писала о том, что японские компании создают наблюдательные пункты в самом сердце компьютерной индустрии США - в Силиконо­вой Долине, штат Калифорния, отслеживая американские технологи­ческие разработки путем найма американских экспертов в сфере про­граммного обеспечения.

В настоящей главе вы познакомитесь с концептуальной основой важ­нейших видов деятельности по сбору, распространению и практичес­кому использованию информации о конкурентах. В главе описаны четыре сферы деятельности:

1. Сравнение с контрольными показателями конкурентов.