6.6.2. Функциональные маркетинговые возможности

На уровне управления маркетинговым процессом возможности оценива­ются следующим образом:

■ Управление отношениями с клиентами: умение привлекать, удер­живать, развивать и (если это необходимо) отказываться от клиен­тов. Навыки управления ключевыми клиентами приобретают все боль­шую значимость. К тому же на многих рынках все больше внимания уделяется отношениям на основе системы обслуживания клиентов. Прямому маркетингу здесь также отводится не последняя роль.

■ Возможности доступа к клиентам: способность использовать существующие каналы и/или развивать новые методы распределе­ния с целью обслуживания клиентов. Понятие "доступ к клиен­там" включает в себя компетентность для рационального управле­ния традиционными каналами распределения, а также развитие и управление сетями франшиз и новыми электронными каналами. Это широкие возможности, основанные на нескольких видах орга­низационной и индивидуальной компетентности.

■ Возможность управления по продуктам: умение управлять су­ществующими продуктами, включая способность оказывать влия­ние на других членов организации, если их деятельность влияет на удовлетворенность клиентов. Сюда же относится и распределение всех ресурсов (которое может выходить за традиционные границы организации) с целью предоставления ценности для клиентов.

■ Инновационные возможности: способность к нововведениям и разработке новых поколений товаров и услуг. Эффективная разра­ботка новых продуктов требует и наличия возможностей типа "сна­ружи-внутрь" (чувствительность к клиенту), и, как правило, серьез­ных навыков в сфере исследований и разработок. Инновационные возможности основываются на многостороннем вкладе со стороны различных подразделений: маркетинга, исследований и разработок, финансового, эксплуатационного и прочих.

6.6.3. Операционные, или практические, маркетинговые возможности

На уровне действий на рынке возможности оцениваются таким образом:

■ Возможности реализации: умение осуществлять маркетинговые виды деятельности, такие как продвижение товаров на рынок, лич­ные продажи, связи с общественностью, стимулирующие сделки, специальные предложения для покупателей, изменение дизайна упа­ковки и т.д. Все чаще компании обращаются к внешним источни­кам для проведения многих из этих видов деятельности, что дает им возможность за свои деньги пользоваться лучшим практичес­ким опытом и знаниями независимых специалистов в данной сфере (см. главу 15). Консультационные агентства по дизайну, связям с общественностью, специалисты по упаковке и проч. становятся поставщиками услуг для компаний, продающих свою продукцию на рынке, и помогают им в специфической области реализации марке­тинговой деятельности. Тем не менее внутри локальной фирмы не­обходимые ключевые виды компетентности все чаще являются обя­зательными при выборе специализированных внешних поставщи­ков, управлении ими и координировании их деятельности.

РАЗВИТИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Несмотря на то, что во всем сказанном выше акцент был на выявлении существующих ресурсов, организациям также обязательно следует раз­вивать и беречь ресурсы, которые потребуются в будущем. С этим в некоторой степени связано прогнозирование изменений рынков и клиен­тов во времени. На рис. 6.7 изображены четыре стратегии развития.

Рис. 6.7. Развитие и использование ресурсов

Два измерения, согласно рис. 6.7, отражают возможности выбора, от­крывающиеся перед организацией для развития и использования и рын­ков, на которых она работает, и ресурсов, используемых ею.

В нижнем левом секторе в центре внимания находится использование существующих ресурсов как можно более эффективно на существующих рынках. Стратегия "заполнения пробелов" подразумевает поиск более подходящих способов обслуживания клиентов с использованием имею­щихся сильных сторон организации. Во многих отношениях это может показаться оборонительной стратегией, используемой для защиты суще­ствующих позиций от посягательств конкурентов. Например, крупней­шие центральные банки пытаются сохранить свою клиентскую базу, пред­лагая дополнительные услуги (более длительное время работы учрежде­ния, быстрое кассовое обслуживание, большое количество банкоматов) и более эффективно используя существующую базу ресурсов.

В верхнем левом секторе организация удерживает в центре внимания существующие рынки и клиентов, но признает, что ресурсы, которые потребуются для их обслуживания в будущем, предстоит поменять. Для этого требуется создать и сберечь "новое поколение" ресурсов. Многие традиционные фирмы, располагающиеся в реальных зданиях, обнаружи­ли: для того чтобы продолжать обслуживание своих существующих кли­ентов, им нужно разрабатывать онлайновые услуги на базе сети Интер­нет (см. главу 18). Для этого нередко требуется развивать целый ряд новых возможностей, а не только возможности, связанные с интернет-технологиями. Эти новые ресурсы не обязательно дают фирме возмож­ность охватить новых клиентов или проникнуть на новые рынки, но они нужны для того, чтобы фирма могла продолжать обслуживание суще­ствующей клиентской базы. Согласно такой стратегии организация оста­ется на знакомом ей рынке и сохраняет клиентов, с которыми она уже имеет отношения, но признает необходимость в адаптации для того, что­бы продолжать обслуживать своих клиентов более эффективно. Британ­ская компания Tesco, специализирующаяся на розничной торговле, в настоящее время является одним из крупнейших онлайновых розничных торговцев в мире, поскольку пользуется возможностями обслуживания существующих клиентов через Интернет (см. главу 18).

В нижнем правом секторе организация ищет новые рынки и новых клиен­тов, чтобы более эффективно "использовать существующие навыки". Впро­чем, этот поиск новых клиентов или новых рынков, зависит от существую­щих возможностей организации. Примером может служить приобретение британской розничной компании Asda американской фирмой Wal-Mart. Это дало компании Wal-Mart возможность шире использовать свои возможнос­ти мерчандайзинга и закупок на новых рынках Великобритании.

И, наконец, в верхнем правом секторе стратегия организации направ­лена на поиск новых клиентов с новыми ресурсами благодаря "разнооб­разным возможностям". Этот вариант одновременно уводит компанию от ее существующих рынков и ресурсов - это более рискованная стратегия, которой не так легко следовать. Компания выбирает для себя этот путь нередко в результате слияния или поглощения.