6.4.1. Аудит маркетинга

С целью более конкретного изучения маркетинговых мероприятий фир­мы был разработан маркетинговый аудит - систематизированный метод выявления и оценки видов маркетинговой практики, ресурсов и их ис­пользования (см. Kotler et al., 1989). Нередко, особенно в современных учебниках по маркетингу (см., например, Kotler, 1997) маркетинговый аудит представлен в качестве средства контроля над маркетинговой деятельностью. Хотя в самом полном и всеобъемлющем смысле этот термин обычно употребляется именно так, маркетинговый аудит также обладает высокой ценностью, способствуя определению маркетинговых возмож­ностей.

Полный маркетинговый аудит состоит из изучения маркетинговой сре­ды, маркетинговой стратегии, реализуемой в настоящее время, организа­ции маркетинговой функции, анализа используемых маркетинговых сис­тем (например, систем поддержки принятия решений и систем разработ­ки новых продуктов), оценки маркетинговой продуктивности и аудита маркетинговых функций, вошедших в сочетание элементов маркетинга:

■ Аудит маркетинговой среды направлен на изучение изменений как в более обширной экономической, технической, социальной и куль­турной окружающей среде, так и в среде, требующей решения бо­лее непосредственных задач, связанных с рынками, клиентами, конкурентами, поставщиками и дистрибьюторами. Более полно этот вопрос рассматривается в главах 4 и 5.

■ Аудит стратегии - это изучение приемлемости и ясности корпора­тивных и маркетинговых целей. К тому же он позволяет оценить наличие ресурсов, необходимых для выполнения стратегии, и опти­мально распределить их.

■ Аудит организации направлен на изучение официальной структуры отдела маркетинга, его функциональной эффективности, а также эффективности его взаимодействия с другими отделами (например, с финансовым, производственным, отделом НИОКР).

■ Аудит маркетинговых систем позволяет оценить системы информа­ционного обеспечения и планирования, контроля, а также системы разработки новых продуктов, существующие в компании.

■ Аудит продуктивности включает в себя анализ прибыльности и доли в прибыли различных предложений организации, наряду с анали­зом экономической эффективности с целью определения тех сфер деятельности, в которых суммы затрат могут оказаться несоизме­римыми с суммами доходов.

■ И, наконец, аудит маркетинговых функций более подробно позво­ляет изучить все элементы сочетания маркетинговых видов дея­тельности: предлагаемые продукты и услуги, назначаемые цены, используемые системы распределения, деятельность специалистов по продажам, рекламу, продвижение товаров и связи с обществен­ностью.

6.4.2. Равновесие и гибкость

Компания, обладающая множеством сильных сторон по сравнению с кон­курентами, не обязательно занимает прочное положение. Критически важным фактором для определения силы организации в целом является оценка равновесия видов деятельности внутри организации. Методы ана­лиза портфеля продуктов (см. главу 3) могут пригодиться в данном слу­чае для оценки равновесия расхода и получения наличных, выявления сегодняшних и завтрашних источников существования и определения уязвимости при важнейших изменениях конкурентных действий или в более широкой маркетинговой среде.

Поистине уравновешенная организация отличается внутренней гибко­стью, позволяющей реагировать на непредвиденные события. Стремясь увеличить гибкость реагирования, некоторые компании начинают приоб­ретать у внешних источников услуги, которые ранее выполнялись соб­ственными силами. Например, привлечение контрактных дистрибьюто­ров для обеспечения распределения компаниями, которые больше не хотят связывать свои ресурсы с крупномасштабными системами распределе­ния продукции. Привлечение подрядчиков предполагает гибкость в раз­витии или возможность распределения контрактов без значительных постоянных расходов или выплаты штрафов. Использование внешних источников и стратегии партнерства подробно описаны в главе 15.

Также есть доказательства, что в других аспектах маркетинга более широко применяются специализированные услуги, а не практика разви­тия навыков в качестве фиксированных внутренних ресурсов. В после­дние годы открылось множество специализированных агентств, предос­тавляющих маркетинговые услуги, включая дизайн, брендинг и связи с общественностью. Современная маркетинговая организация бедна в пла­не собственных штатных структур и приобретает профессиональные зна­ния и опыт у внешних источников по мере необходимости.

Джонсон и Шоулс (Johnson and Scholes, 1988) описывают ценную ме­тодику - анализ гибкости. Согласно этому подходу, оценке подлежит гибкость компании при реагировании на вероятные события, и, если это необходимо, данный метод анализа позволяет предложить меры по уве­личению гибкости. Например, сферой вероятности может быть ожида­ние того, что конкурент собирается выпустить на рынок новый бренд. Гибкость, необходимая для того, чтобы отреагировать на такое событие в случае его наступления, может быть выражена в необходимости созда­ния бренда, "лучшего", чем существующее предложение компании (с точки зрения, скажем, качества или особенностей дизайна).

Фактически гибкости компании может оказаться недостаточно, если конкурент будет двигаться по рассчитанному пути (т.е. в настоящее вре­мя в наличии не будет подходящего бренда, который компания могла бы выпустить на рынок). Понятно, что необходимые действия состоят в проведении дальнейших исследований и разработок с целью совершенство­вания брендов, предлагаемых в настоящий момент, или в разработке новых брендов, которые пригодятся в случае необходимости. Итак, для того чтобы увеличить гибкость реагирования организации на выявлен­ное вероятное событие, необходимо ввести программу исследований и разработок.

В этом и состоит важнейшая корпоративная возможность как таковая. На самом деле в крупных организациях можно встретить массу приме­ров значительных преобразований, направленных на увеличение гибкос­ти и скорости реагирования на рыночные изменения:

■ Разрушение иерархии: скорость и гибкость достигаются путем сокращения количества уровней в организации, создания более мел­ких коммерческих единиц и наделения линейного руководства пол­номочиями для управления ключевыми процессами на предприятии.

■ Группы самоуправления: критические изменения осуществля­ются силами высокопроизводительных многофункциональных групп с целью достижения быстрой, точной и гибкой реализации планов, возможно, организованных вокруг сегментов рынка и, быть может, создаваемых на определенное время.

■ Модернизация структуры: важнейшие организационные процессы претерпевают радикальную реструктуризацию с целью сокращения затрат и увеличения скорости, гибкости и способности реагиро­вать на требования клиентов.

■ Самообучающиеся организации: организациям требуется посто­янное обновление навыков и базы корпоративных знаний, которое ведет к созданию дополнительной ценности для клиентов благода­ря их использованию для создания конкурентного преимущества (Piercy and Cravens, 1995).