6.1.1. Интерпретация организационных характеристик

Именование организационной характеристики ресурсом, сильной или слабой особенностью, активом или обязательством связано с риском: неужели нам уже известно, какой будет наша маркетинговая стратегия? Дей (Day, 1997) пишет:

"Каждое предприятие приобретает множество возможностей, позволя­ющих ему перемещать свои продукты по цепочке начисления стоимос­ти. Только немногие из этих возможностей должны превосходить воз­можности конкурентов. Это и есть те характерные возможности, кото­рые позволяют сохранить предложение ценности, важное для клиен­тов и не поддающееся воспроизведению конкурентами".

На самом деле понятно, что различные способы создания превосходной ценности для клиентов требуют использования принципиально разных ресурсов. Например, Триси и Уиерсеме (Тгеасу and Wiersema, 1995b) выделяют три различных "признака ценности", каждый из которых пре­красно подходит для удовлетворения характерных потребностей одного типа клиентов и каждый из которых требует различных ресурсных воз­можностей (рис. 6.2):

1. Операционное совершенство: поставки среднерыночных продук­тов по оптимальной цене с минимальными неудобствами. Примера­ми могут служить работающие на массовом рынке розничные ком­пании, предлагающие обслуживание "без всяких дополнительных услуг": Aldi в сфере торговли продуктами питания, Matalan в сфе­ре торговли одеждой, а также экспресс-закусочные - McDonalds, Burger King и KFC.

Рис. 6.2. Признаки ценности

Эта стратегия требует от организации достижения превосходства в основных процессах выполнения заказов, управления цепочкой по­ставок, логистики, предоставления услуг и обработки транзакций.

2. Лидерство по продукции: предложение продуктов, "раздвигаю­щих границы" в сфере характеристик продуктов и услуг. Компания Intel является лидером по продукции в отрасли производства ком­пьютерных микросхем, Nike - в отрасли производства спортивной обуви. Прекрасным примером служит бизнес компании Hewlett-Packard в сфере производства компьютерных принтеров. Эта ком­пания добилась господства на рынке благодаря важнейшим дости­жениям в технологии, быстрому внедрению новых разновидностей продуктов, снижению цен и готовности атаковать конкурентов. К ключевым процессам, лежащим в основе этой стратегии, относят­ся: чувство рынка (скрытых потребностей клиентов), открытость новым идеям, быстрота разработки и выпуска на рынок продуктов, интеграция технологий и гибкое производство. Управление и струк­тура могут быть децентрализованными, ориентированными на груп­повую работу, свободно связанными.

3. Тесная связь с клиентом: удовлетворение потребностей конк­ретных клиентов в условиях развитых взаимоотношений. Важней­шими требованиями являются: гибкость, мышление "будь по-ваше­му", овладение искусством "массового производства под заказ", позволяющего удовлетворять характерные потребности микросег­ментов рынка, и умение поддерживать долгосрочные отношения с клиентами.

Хэмел (Hamel, 1996) убедительно доказывает, что в процессе создания эффективной стратегии "в начале вы не можете предвидеть, чем все закончится". Нужно быть достаточно гибкими для того, чтобы менять свои представления о корпоративных возможностях по мере того как в процессе анализа будут появляться новые варианты маркетинговой стра­тегии (и наоборот), а также для того, чтобы в результате переосмыслить привлекательность вариантов стратегии, если это потребуется.

Стремясь выявить ключевые ресурсы, Портер (Porter, 1996) указывает на опасности, которые таит в себе "ловушка конкурентного сближения". Он пишет, что опасность, связанная со стремлением компаний к совершенство­ванию операционной эффективности, состоит не только в том, что мы под­меняем эффективность работы стратегией, а в том, что конкурирующие компании становятся все больше похожими друг на друга: "Чем активнее компании занимаются бенчмаркингом (сравнением с контрольными точка­ми), тем более подобными они становятся... Непрерывное совершенствова­ние стало навязчивой идеей менеджеров. Но инструменты совершенствова­ния непреднамеренно подталкивают компании к имитации и единообразию". В попытке оценить корпоративные возможности нам следует направить уси­лия на поиск источников конкурентной дифференциации и преимущества в тех видах и сферах деятельности, которые важны для клиентов, а не просто являются основами операционной эффективности.

(Также следует помнить об огромном значении методов классифика­ции, группировки тех факторов, которые, по нашему мнению, являются ресурсами организации. Стратегия состоит не только в совершенство­вании операций; не может она состоять и в исключительной концентра­ции внимания на нескольких основных видах компетентности (особен­но если это те же факторы, которые наши конкуренты считают своими собственными видами компетентности). Реальное устойчивое преимуще­ство основано на том, каким образом сочетаются различные ресурсы, создавая уникальную базу для уникальной конкурентной стратегии. В

(качестве иллюстрации Портер приводит пример из отрасли проката автомобилей. Такие компании, как Hertz, Avis и National, являются лидирующими брендами, но прибыльность их в целом низкая - эти фир­мы зациклились на конкуренции в области операционной эффективно­сти, предлагая однотипные автомобили в однотипных аэропортах, ис­пользуя при этом одинаковые технологии. С другой стороны, компания Enterprise добивается высочайшей производительности в той же отрас­ли, имея в своем распоряжении более мелкие точки, расположенные отнюдь не возле аэропортов, не уделяя много внимания рекламе, пред­лагая более старые автомобили. Компания Enterprise делает все иначе. Здесь работают более опытные сотрудники и действуют группы торго­вых агентов, заключающих сделки с предприятиями, - компания специ­ализируется на временной замене автомобилей для тех, чье соб­ственное транспортное средство в данный момент не на ходу. Она по­зволила себе уйти от предложения проката автомобилей в крупнейших аэропортах людям, находящимся в служебных командировках. Суть в том, что каждая отдельно взятая возможность компании Enterprise является вполне обыкновенной, но вместе они представляют собой мощ­ную структуру, позволяющую добиться дифференцированного конку­рентного положения и превосходной производительности (Porter, цита­та в работе Джексона (Jackson), 1997).

Оценивая ресурсы, менеджерам следует искать преимущества в том, каким образом сочетаются различные факторы, а не просто изучать от­дельные ресурсы, имеющиеся в наличии. Поистине критическим может стать вопрос о том, можно ли успешно управлять возможностями в усло­виях союза нескольких компаний (см. главу 15).