4.5.1. Роль маркетинга

Роль маркетинга в современной корпорации в последние годы подверг­лась глубокому пересмотру (например, Webster, 1992). Можно доказать, что функция маркетинга играет важнейшую роль в том, чтобы компания могла идти в ногу с последними изменениями в окружающей компанию среде, и в конкурентной среде. Но в том, каким образом выполняется эта роль, скорее всего, будут отражены основные факторы изменений, а имен­но: все более искушенные покупатели; перемещение акцентов с разовых сделок купли-продажи на долгосрочные отношения с клиентами; влия­ние информационных технологий (ИТ) на изменения в работе рынков и организаций; развитие сетевых организаций, состоящих из групп компа­ний, которые совместно работают ради максимально полезного использо­вания ключевых видов своей компетентности и объединены на основе различных стратегических союзов, вертикальной интеграции и свобод­ных партнерств (Webster, 1994). Влияние этих факторов на маркетинго­вую деятельность имеет далеко идущие последствия (см. главу 15).

4.6 Новые стратегии в условиях изменяющейся среды

В качестве реакции на описанные выше факторы, в управлении марке­тингом и в теории маркетинга возникает ряд критических вопросов.

Во-первых, и это самое главное для получения устойчивого конкурен­тного преимущества в стремительно и, зачастую, непредсказуемо меняю­щихся условиях, - компании необходимо умение быстро учиться и быст­ро адаптироваться (Dickson, 1992). Основная проблема для любой орга­низации связана с созданием оптимального сочетания культуры и клима­та с целью максимального содействия обучению (Slater and Narver, 1995).

Крупная британская розничная компания W. H. Smith изменялась мед­ленно. Почти на всех главных улицах в Великобритании и на железнодо­рожных станциях были расположены точки розничной торговли, принадлежащие этой компании, где продавались журналы, газеты, книги, кан­целярские товары, аудио- и видеокассеты, компакт-диски. Впервые книж­ные киоски этой фирмы появились в 1792 году, а в 1997 году рыночная стоимость компании W. H. Smith достигла 1,1 миллиарда фунтов стерлин­гов, и каждую неделю в торговых точках этой компании делали покупки 10 миллионов человек. Тем не менее, на протяжении 1980-1990-х гг. традиционный основной рынок компании W. H. Smith стал мишенью для атаки сильнейших конкурентов. С одной стороны, в это время наблюдал­ся рост количества специализированных магазинов розничной торговли, таких как Dillons, а с другой стороны, наступил период активной экс­пансии ведущих групп супермаркетов, в которых также продавались книги, газеты, музыкальная и видеопродукция. Компания W. H. Smith выкупила специализированные предприятия Dillons и Оиr Рriсе, но основная роз­ничная сеть продолжала сдавать свои коммерческие позиции. Многие периферийные предприятия были проданы президентом компании Бил­лом Кокбурном, который в середине 1990-х гг. в течение нескольких лет, до своего выхода в отставку в 1996 году, пытался вернуть компании статус "розничного торговца мирового класса". Руководство проблемной розничной сети утверждает, что компания W. H. Smith. представляет со­бой сеть универсальных магазинов, которая занимает среднее положе­ние на рынке и обслуживает клиентов, которые не являются покупателя­ми в магазинах Dillons или Тesсо. Розничный бизнес стремится к тому, чтобы найти свое место на рынке, но не успевает за переменами. Отдель­ные специалисты из Сити обвиняют компанию W. H. Smith. в самоуспоко­енности. Аналитики полагают, что базовая розничная концепция и фор­ма торговли этой компании отжили свой век, лишив предприятие надеж­ной стратегии развития в основном направлении бизнеса (Olins, 1977b; Weyer. 1997).

В условиях все более требовательных, оживленных и конкурентных рынков компания должна быть ориентированной на существующий ры­нок, и другого выбора у нее нет. Но это не означает, что она должна вести чрезмерно усложненную маркетинговую деятельность и создавать маркетинговые департаменты, отличающиеся замысловатой структурой. Важнее всего - оставаться ближе к клиенту, понимать его нужды и по­требности, направлять ресурсы фирмы, ее активы и способности на со­здание большей ценности для клиента. В данном случае основанный на ресурсах взгляд на фирму (см. Наmel and Prahalad, 1994) способствует развитию нового понимания ради достижения необходимого соответствия между фирмой и рынком (Dау, 1994а).

На многих рынках, скорее всего, активизируется переход от маркетин­га, основанного на сделках, к маркетингу отношений, поскольку фирмы стремятся к налаживанию более тесных связей со своими клиентами (см. Рауnе, 1995). Тем не менее необходимо понимать; для того чтобы отношения сохранялись в течение длительного времени, они должны быть выгодны обеим сторонам. Слишком многие из ранних попыток "строи­тельства отношений" были простыми механизмами покупки краткосроч­ной лояльности. Строительство отношений должно стать гораздо более усложненным.

К тому же фирмы все больше практикуют "многорежимный" марке­тинг: следуют интенсивным стратегиям создания отношений с одними клиентами, применяют менее интенсивные стратегии для укрепления связей с другими клиентами, а в работе с третьими - придерживаются стратегии отношений "на расстоянии вытянутой руки". Применение раз­личных стратегий в работе с разными клиентами зависит от долгосроч­ной ценности определенного клиента и его требований.