3.2.4. Круги эффективности

В качестве альтернативы "циклу смерти" матрица рост - удельный вес предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладывают в "труд­ных детей" для того, чтобы сделать из них "звезд" (превратить в завт­рашние источники существования), которые затем, в один прекрасный день, станут "дойными коровами" (сегодняшними источниками существо­вания). В конце концов, эти "дойные коровы" могут стать и "любимчика­ми". На рис. 3.7 проиллюстрирован этот сценарий: наличные получают от "дойных коров" и вкладывают в "трудных детей", чтобы сделать из них "звезд". Дальнейший успех оказывается закрыт для "звезд" в тот день, когда они сами становятся "дойными коровами".

­

Сценарий успешного развития продукта

Сценарии катастрофического развития продукта

Денежная поддержка

Р ис. 3.7. Сценарии развития продукта согласно матрице рост - удельный вес

Альтернативный катастрофический сценарий указывает на опасность, которая может возникнуть, если компания выйдет на рынок на раннем этапе и завоюет большую рыночную долю, но не сможет удержать ее. В таком случае возможно вырождение "звезды", которая из достаточно прибыльного направления превратится в убыточную "дойную корову", а затем станет "любимчиком", или "собакой". Как это ни странно, та­кая последовательность развития вытекает из приверженности крат­косрочным целям, когда компания не видит ценности в инвестициях в рынок и пытается быстро извлечь из него прибыль. Этим отчасти объяс­няется провал компании ЕМI, связанный с выпуском ее знаменитого прибора для сканирования человеческого организма. Компания не вло­жила достаточно средств в качество продукта и в технологические раз­работки и потому, добившись лидерства на раннем этапе, впоследствии уступила более крупным конкурентам, привлеченным на рынок. По иронии судьбы, одним из первых конкурентов - корпорацией GЕ - было, в конце концов, выкуплено пришедшее в упадок дочернее предприятие компании ЕМI.

Другой катастрофический сценарий развития возможен, если в стрем­лении получить прибыль "дойную корову" будут доить слишком усилен­но, из-за чего она станет более уязвимой к ударам конкурентов. Именно поэтому британские производители мотоциклов попали в неприятное положение, когда позволили себе почивать на лаврах, доминируя на ми­ровом рынке. Они поплатились за недостаточность своих инвестиций в текущие разработки и производственные технологии, и Нопda, Yamaha и Suzuki вытеснили такие фирмы, как ВSА, Nortоп, Тriumph и Rоуаl Епfield.

3.2.5. "За" и "против" матрицы рост - удельный вес в обороте рынка

Матрица рост - удельный вес, наряду с точкой зрения на превосходство Петерса и Уотермана и более современными взглядами Портера на стра­тегию конкуренции, является одной из немногих разработок в бизнесе, которые, обладая тонкостью и привлекательностью, стали широко извес­тными в деловых кругах. Успех сам по себе означает, что они становятся противоречивыми, а их простота, играющая столь существенную роль в распространении, делает их уязвимыми для обвинений в отсутствии реа­лизма или усложненности. Тем не менее каким бы инструментом вы ни пользовались, важно отдавать себе отчет в его несовершенстве, призна­вать сильные и слабые стороны.

Моррисон и Уэнсли (Мorrison and Wensley, 1991) рационально объяс­нили успех матрицы рост - удельный вес. На психологическом уровне эта матрица удовлетворяет стремление человека к классификации, упо­рядочивая сложный набор различных направлений бизнеса. Ее легко понять, она привлекательна с виду, а используемые условные наимено­вания и термины без труда запоминаются и имеют непосредственную связь со стратегией. Возможно, этого недостаточно для того, чтобы обо­сновать использование стратегического инструмента, но они служат при­знаком эффективности данного средства для передачи информации в та­кой сфере, где трудно в чем-либо разобраться.

По результатам исследований получены некоторые доказательства в поддержку матрицы рост - удельный вес. Она является воплощением простых идей, связанных со значениями потоков наличных, которые на интуитивном уровне кажутся привлекательными менеджерам - ведь мно­гие из них придерживаются той точки зрения, что "вопрос прибыли зави­сит от бухгалтерских расчетов, а наличные - реальны...". Исследование РIМS стало особенно продуктивным источником доводов в пользу матри­цы рост - удельный вес. Анализ показал, что положительные потоки наличных поступают от 72 процентов "звезд", от 54 процентов "трудных детей", от 59 процентов "любимчиков" и от 74 процентов "дойных ко­ров". Различие между значениями потоков наличных было существен­ным и положительным вдоль оси доли на рынке (большая доля на рынке чаще связана с положительными потоками наличных), но не столь яв­ным вдоль оси роста рынка (медленный рост на сформировавшихся рынках дает лишь минимальное увеличение потока наличных). Также было замечено, что "любимчики", о которых мы часто отзываемся недоброже­лательно, на деле нередко оказываются источниками положительных потоков наличных. Все это является отражением стратегии, которая не всегда согласуется с положениями матрицы рост - удельный вес в том плане, что направления бизнеса, имеющие небольшую долю рынка, мо­гут найти для себя благоприятные ниши. Например, на рынке автомоби­лей компания ВМW является относительно незначительным участни­ком, но ее нередко считают наиболее удачливым конкурентом. Качество ее продукции и спортивный имидж позволяют устанавливать более высо­кие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные автомобили. Компания ВМW столкнулась с проблемами лишь тогда, когда попыта­лась расширить свою нишу до размеров основного рынка путем злопо­лучного приобретения британской компании Rover.

Модные тенденции привели к популярности матрицы рост - удельный вес. Это означает, что данная идея понятна, она нравится многим менед­жерам и, следовательно, является средством, обеспечивающим коммуни­кацию между центральными штаб-квартирами и стратегическими едини­цами (SBU). Она стала частью общеупотребительной бизнес-лексики. Ее применение и употребление ее терминологии стали символами членства в некоем неформальном клубе исполнительных руководителей. Со стра­тегической точки зрения, она позволяет компаниям' следовать опреде­ленной линии, а не потакать прихотям рынка. У менеджеров создается иллюзорное представление о возможности контролировать бизнес, пере­мещая SBU внутри матрицы, словно фигуры на шахматной доске. Но, конечно, отдельно взятый игрок не может определить, в каком направле­нии следует перемещать ту или иную SBU, точно так же, как один игрок сам не решает, каким образом должны быть расставлены все фигуры на шахматной доске.

Простота, наверное, является самым главным достоинством матрицы рост - удельный вес. Эта матрица сводит воедино ряд важнейших стратеги­ческих вопросов и позволяет быстро представить их и понять. В этом также заключается и самая серьезная опасность, связанная с матрицей рост - удель­ный вес. Смешно было бы, если бы организация слепо следовала этой мат­рице, в целях выбора стратегии руководствуясь исключительно ею.

Доказать несовершенство матрицы рост - удельный вес столь же про­сто, как и восхищаться ее достоинствами. Не существует четкого опре­деления SBU или возможных видов определения рынка. Например, ком­пания Вritish Аеrоsрасе, выпустив модель реактивного самолета Наrrier Jитр 1е1, вполне могла бы приписать себе главенствующее положение на рынке в условиях отсутствия другой модели истребителя с вертикаль­ным взлетом. И наоборот, эту же компанию можно считать очень мел­ким производителем авиационной техники для тактической поддержки, поскольку Наrrier - это всего лишь одно из множества решений общих проблем, связанных с обороной. Вопрос определения рынка продукта ведет к трудностям с оценкой темпов роста рынка и размера доли рынка. Получение таких данных может быть проблематичным, но даже если компания не пользуется матрицей рост - удельный вес, вряд ли неспособ­ность собрать такую информацию может быть жизненно важной для деятельности фирмы. Более того, данный инструмент предназначен не столько для подсчета разрозненных процентных показателей, сколько для создания общей классификации и определения перемещений.

Простота данного инструмента, несомненно, предрасполагает к злоупотреблению им. Но, вероятно, еще более серьезная опасность связана с неверным использованием более сложных инструментов, когда даже фундаментальные предпосылки трудно поддаются пониманию. Возьмем, к примеру, регрессивный анализ, нередко применяемый для анализа рын­ков, но понятный лишь немногим маркетологам.

Наверное, самая важная проблема, связанная с матрицей рост - удель­ный вес, - это эйфория, с которой она была впервые воспринята, и пре­увеличенные требования, предъявленные к ней. В 1972 году разработчи­ки утверждали, что "одной только этой простой схемы, предполагающей проецирование позиций более чем на пять лет вперед, достаточно для того, чтобы оценить возможность получения прибыли компанией, объе­мы задолженности, потенциал роста и конкурентоспособность". У мат­рицы рост - удельный вес, конечно, есть свои недостатки, но она облада­ет большими преимуществами. Ясно, что она не может быть адекватной в качестве всестороннего решения, но обладает бесспорной ценностью как отправной пункт для начала проведения различного рода анализов.

В случае применения этой матрицы ее нужно тщательно проверить, чтобы убедиться в надежности, а не слепо следовать ее принципам. Не­обходимо задать себе ряд основных вопросов:

• Каким образом определяется, рынок или отрасль? Является ли этот способ наиболее рациональным? Результаты анализа и выводы, сде­ланные на основе данной модели, могут радикально измениться в случае модификации определений рынка.

• Имеет ли смысл на данном рынке концепция жизненного цикла (определяемая по темпу роста рынка)? Если взаимосвязи между темпом роста рынка и расходом и поступлением наличных нет, данная модель вряд ли может быть значимой.

• Действительно ли в данном направлении бизнеса существует связь между прибыльностью и долей рынка (определяемой в виде отно­сительной доли рынка)? Если эффект накопления опыта незначи­телен или если альтернативные технологии сводят на нет эконо­мию от роста масштабов, потенциал прибыли, получаемой благода­ря высокой доле рынка, может быть существенно завышен.

Уверены ли вы в том, что данная модель не приведет к пренебреже­нию важнейшими изменениями в технологии, конкуренции или из­менениями других основополагающих факторов, которые сделают несостоятельным данный подход? Новые участники рынка, новые способы ведения бизнеса или использование оригинальных конку­рентных преимуществ могут стать причиной несостоятельности полученных выводов.

Есть ли какие-либо виды взаимозависимости между направления­ми бизнеса, означающие, что действия, предпринятые в одном на­правлении. окажут влияние на другие? Если "любимчику" принад­лежит определенная роль в поддержке "звезды" или "дойной коро­вы" (хотя бы в качестве "лидера по убыточности"), необходимо в полной мере изучить возможные прямые последствия отказа от него, прежде чем предпринимать какие бы то ни было шаги.