20.1 Изменение арены конкурентной борьбы

В главе 4 были рассмотрены некоторые существенные изменения, проис­ходящие на современных рынках. Сейчас мы вкратце остановимся на тех из них, которые, очевидно, окажут наиболее сильное влияние на бизнес в начале двадцать первого века.

20.1.1. Изменение внешних условий существования бизнеса

Заявление о том, что "единственной постоянной величиной является переменная", банально, но оно соответствует истине в современных ус­ловиях существования бизнеса. В ходе недавно проведенного Королевс­ким обществом содействия искусству, производству и коммерции (Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures & Commerce - RSA) исследования "Исследования компании завтрашнего дня" (Inquiry into Tomorrow's Company) был выявлен ряд основных изменений, происходя­щих на коммерческих рынках:

■ Темпы экономических изменений растут. Во времена промышлен­ной революции понадобилось 60 лет, пока производительность на одного человека увеличилась вдвое. Китай и Южная Корея достиг­ли того же результата за десять лет.

■ Наблюдается взрыв инноваций и формирование новых знаний, тем­пы которых тоже растут. Ежегодно в результате исследований и разработок формируется объем новых знаний, равный суммарному объему человеческих знаний, накопленных к началу 1960-х гг.

■ Конкурентное давление становится все более сильным. Чтобы со­хранять конкурентоспособность, производители компьютеров, на­пример, должны сокращать затраты и повышать производительность своей продукции примерно на" 30 процентов в год.

■ Производство становится практически вездесущим. Компании по­стоянно ищут более рациональные альтернативы для производства, а это, как правило, означает поиск новых источников, независимо от их местонахождения, использование которых оправдано с эко­номической точки зрения. По результатам 1993 года, затраты на оплату труда в производственной сфере Великобритании были вдвое меньше аналогичного показателя по Германии, но вдвое превысили производственные затраты на оплату труда в Корее и на Тайване. Затраты на оплату труда в Польше, Таиланде, Китае и Индонезии по-прежнему остаются существенно более низкими. В начале 2002 года компания Dyson перенесла производство пылесосов из Великобритании на Дальний Восток ради выгоды, получаемой бла­годаря одному только снижению себестоимости.

■ Новые организационные структуры возникают по мере того, как фирмы стремятся к повышению собственной конкурентоспособно­сти. В компаниях проводятся реорганизации, снижаются наклад­ные расходы, изменяются уровни иерархии, происходят слияния, создаются союзы и партнерства - и все это ради создания конку­рентного преимущества на рынке.

■ Международная торговля освобождается от ограничений благода­ря генеральному соглашению по таможенным тарифам и торговле (GATT) и последовавшему за ним образованию Всемирной торговой организации, но мощные блоки региональной торговли по-прежнему существуют. Внутри этих блоков сохраняется индивидуальное влия­ние своеобразных региональных, националистических, этнических и религиозных группировок.

■ Все более видимыми становятся действия компании и особенно их влияние на окружающую среду. Клиенты становятся все более тре­бовательными как в экономическом плане, так и в плане окружаю­щих условий.

На макроуровне эти изменения можно разделить на экономические, технологические, социальные, правовые и политические. Точно так же, как компании, занимающиеся водоснабжением, не могут повлиять на особенности климата, так же и большинство факторов макросреды на­ходятся вне сферы контроля отдельных фирм. Лишь немногие компа­нии могут оказать существенное влияние на политические, экономи­ческие, социальные и технологические процессы. Большинству нужно только позаботиться о собственном понимании происходящих перемен и о способности предсказывать их. Компании, занимающиеся водоснаб­жением, должны уметь предсказывать как изменения погодных усло­вий (поступление воды), так и спрос (расход воды), что позволит им разработать соответствующие стратегии и гарантировать удовлетворе­ние спроса.

В основном докладе, недавно представленном Британской академии управления (ежегодная конференция, Астонский университет, 1996), Дэвид Крейвенс привел в качестве примера одну известную компанию, которой не удалось осознать значимость технологических изменений на своем рынке (см. Sammuels, 1994; Evans and Wurster, 1997). Издатель­ство Encyclopaedia Britannica (ЕВ), в 1990 году в США получавшее максимальные прибыли, в 1996 году столкнулось с серьезными трудно­стями, поскольку не сумело полностью оценить влияние, оказываемое на его бизнес компьютерными технологиями, особенно компакт-дисками. В этот период объем продаж упал более чем на 50 процентов. В основе бизнеса компании лежала деятельность высоко мотивированных и пре­успевающих специалистов по продажам, которые продавали семьям из среднего класса энциклопедии стоимостью примерно 1 500 долларов каж­дая (родители нередко приобретают книги для образования детей).

Затем появились домашние компьютеры с устройствами для считы­вания информации с компакт-дисков, а также энциклопедии, например, Encarta по цене около 50 долларов. Возможно, с точки зрения глубины и количества информации этим новинкам было далеко до "Британники", зато они были представлены в такой форме, что детям нравилось пользоваться. Достоинствами таких энциклопедий стали мультимедий­ные средства обучения (видео- и аудиоклипы, анимация), возможности обновления версий и, возможно, самое главное: родители из среднего класса могли оправдать покупку зачастую очень дорогих компьютер­ных систем, которые в большинстве случаев использовались главным образом для игр!

С появлением "информационной супермагистрали" Всемирной Паути­ны и сети Интернет потребность в хранении огромного количества ин­формации на отдельном ПК уходит в прошлое, что сулит потенциальные проблемы (и, конечно, новые возможности) компаниям, занимающимся продажей энциклопедий на компакт-дисках.

Опыт издательства ЕВ является лучшим примером того, сколь решаю­щее значение имеет чувство рынка, умение постоянно прислушиваться и учиться, чтобы потом не удивляться и не чувствовать себя сбитым с толку, когда конкурент "заново изобретет" бизнес. К 1997 году издатель­ство ЕВ занялось маркетингом электронной версии своей энциклопедии на компакт-диске, но на тот момент господствующее положение на пере­полненном новинками рынке уже принадлежало электронной энцикло­педии Encarta от компании Microsoft. He так давно издательство ЕВ разместило в сети Интернет предложение о подписке на свою энцикло­педию в режиме он-лайн, возможно, понимая, что модернизация инфор­мации играет решающую роль, и ее легче проводить в онлайновом режи­ме, чем с помощью дисков.

Аналогичным образом компании Hoover и Electrolux были удивлены успехом пылесоса Dyson и утратили свою долю рынка из-за появления инновации (см. ниже). А ведь компания Dyson предлагала продать права на данный продукт еще до того как выпустила его на рынок сама. И дело здесь не в том, что Hoover и Electrolux не знали о новой технологии Dyson, а скорее в том, что они не были готовы ни слушать, ни учиться.

В то время как компании должны работать в рамках и условиях макро­среды, они могут обладать некоторой (ограниченной) возможностью ока­зания воздействия на нее. Например, инициатива частного финансирова­ния, выдвинутая правительством Великобритании, предназначена для того, чтобы привлечь финансирование из частного сектора к государственным инвестиционным и инфраструктурным проектам. Этой инициативой уп­равляет руководящий совет, в который вошли представители строитель­ной и других отраслей. Точно так же большая часть расходов идет на научные исследования, связанные с природой; эти исследования прово­дятся коммерческими компаниями таким образом, чтобы их деятельность оказывала непосредственное влияние на технологическую среду, в кото­рой они сами и другие фирмы будут существовать в будущем.

Ни одна компания не может даже надеяться на понимание всех аспек­тов макросреды, в которой она работает. Сюрпризы и потрясения неиз­бежны в случае новых технологических прорывов или резких политичес­ких изменений. Тем не менее особенно важно выявить больше тенден­ций и изменений, чем конкуренты, и действовать в соответствии с этими тенденциями и изменениями. Меньше потрясений испытывают компа­нии, которые готовы подумать о "невозможном" и оспорить статус-кво, формулируя свою стратегию. Например, британские пивоваренные и та­бачные компании достаточно открыто признают, что они располагают чрезвычайными планами на тот случай, если будет легализовано упот­ребление марихуаны, что кажется все более вероятным в начале нового столетия.