19.2 Масштабы внутреннего маркетинга

После формирования парадигмы внутреннего маркетинга на основе раз­личных концептуальных источников выясняется, что практика внутрен­него маркетинга и его потенциальный вклад в маркетинговую стратегию разнятся. Можно рассмотреть следующие "типы" внутреннего маркетин­га, хотя они, наверное, не вполне равноценны по своей значимости:

■ внутренний маркетинг, сконцентрированный на развитии и реали­зации высоких стандартов качества обслуживания и удовлетво­рения клиентов;

■ внутренний маркетинг, касающийся в первую очередь разработки программ внутренней коммуникации для обеспечения сотруд­ников информацией и завоевания их поддержки;

■ внутренний маркетинг, который применяется в качестве система­тического подхода к управлению принятием инноваций внутри организации;

■ внутренний маркетинг, касающийся предоставления продуктов и услуг потребителям внутри организации;

■ внутренний маркетинг в качестве стратегии внедрения марке­тинговых планов.

19.2.1. Внутренний маркетинг и качество обслуживания

Оригинальный и наиболее распространенный способ применения внут­реннего маркетинга заключается в усилиях, прилагаемых к совершен­ствованию качества услуг в точках продажи в таких сферах обслужива­ния, как банковское дело, досуг, розничная торговля и так далее - так называемый "момент истины" для специалиста по маркетингу услуг. Некоторые называют этот процесс "продажей персонала", поскольку продвигаемый "продукт" - это и есть работа человека, создающего услу­ги и предоставляющего ценность клиенту. Обычно эту тенденцию можно наблюдать в программах обучения заботе о клиентах и других аналогич­ных инициативах. Такого рода внутренние маркетинговые программы на практике являются в основном тактическими и нередко ограничиваются операционным уровнем организации.

Согласно логике, ясно и очевидно, что успех на рынке в значительной степени зависит от сотрудников, находящихся в стороне от волнующего процесса создания маркетинговых стратегий - это инженеры по эксплуа­тации, отделы обслуживания клиентов, производственники и специалис­ты по финансам, работающие с клиентами, выездные специалисты по продажам и так далее. Как было отмечено ранее, все это и есть те люди, которых Гуммессон (Gummesson, 1990) назвал "маркетологами по совместительству", - они оказывают прямое и существенное влияние на отношения с клиентами, но, как правило, не являются частью официаль­ной структуры маркетинга, а также не подлежат непосредственному кон­тролю со стороны отдела маркетинга.

Результаты исследований, проводившихся в США, говорят о том, что следует обращать больше внимания на воздействие, оказываемое внешни­ми коммуникациями организации на ее сотрудников как "второй аудито­рии рекламы" (Gilly and Wolfinbarger, 1996). Очень велика вероятность того, что сотрудники компании в большей степени осведомлены и в боль­шей степени подвержены влиянию рекламы, чем клиенты. Отсюда следу­ет, что необходимо продуктивно использовать эту осведомленность для того, чтобы действенным образом донести нужную информацию до сотруд­ников. Некоторые компании очень серьезно к этому относятся, что идет им только на пользу. В Соединенных Штатах в телевизионной рекламе Day's Inn звучат такие слова: "Спасибо за то, что вы с нами", и они адресованы сотрудникам компании, а не только клиентам гостиниц.

В действительности замыкание коммуникативного цикла может приве­сти к тому, что сотрудники на самом деле окажутся в центре внимания рекламы. Компания McDonald's борется за восстановление утраченных рыночных позиций на раздираемом ожесточенной конкуренцией амери­канском рынке быстрого питания. В телевизионной рекламе этой компа­нии снимается персонал и оперативные сотрудники, работающие в раз­личных торговых точках, и всех их объединяют ключевые рекламные слова: "Мой McDonald's". Согласно результатам контрольных исследо­ваний, такая реклама отличается высокой эффективностью. Работающая в той же отрасли фирма Pizza Hut включила в программу вознагражде­ний сотрудников предоставление им возможности сняться в рекламе ком­пании. Точно так же в Великобритании магазины B&Q, торгующие ме­таллическими изделиями и оборудованием, в настоящее время привлека­ют своих сотрудников к участию в телевизионной рекламе в качестве представителей компании, которые выступают с обещаниями индивиду­ального подхода к обслуживанию клиентов и предоставления ценности внешним клиентам.

Компания Kinko's Copiers представляет собой яркий пример того, ка­кое значение имеет создание синергии между внешними и внутренними коммуникациями. Kinko's - это американская компания, позиционирую­щая себя в качестве "мирового филиала". Она 24 часа в сутки предлага­ет услуги по фотокопированию, компьютерные услуги, аудио- и видео­продукцию, услуги по проведению видеоконференций, доступ в сеть Ин­тернет, почтовые услуги. Фактически компания начинала свою деятель­ность с аренды всего одного копировального аппарата Xerox, установ­ленного в старом киоске торговца гамбургерами в Калифорнии. Впослед­ствии компания расширилась, создав несколько филиалов в США, а те­перь в ее планы входит охват Европы и Дальнего Востока. Основатель компании Поль Орфали твердо убежден в том, что "если вы не заботи­тесь о своих сотрудниках, вы не сможете позаботиться о клиентах... Отношение наших работников - это наше самое главное конкурентное преимущество" (Rubel, 1996). Эта уверенность лежит в основе успешной дифференциации и развития этого незамысловатого вида бизнеса в сфе­ре услуг. Поль Орфали считает, что любой может открыть магазин, пре­доставляющий услуги копирования, - но это будет уже не Kinko's.

Еще более убедительным доказательством служит исключительно ус­пешная и существующая уже в течение длительного времени стратегия компании Avis, специализирующейся на предоставлении автомобилей на прокат: "Мы прилагаем больше старания". В основе успешной диффе­ренциации "потребительского" бизнеса компании Avis лежит тщатель­ная оценка и точное уравновешивание удовлетворенности и сотрудни­ков, и клиентов во всех точках предоставления услуг компании. Напри­мер, с самого начала рекламной кампании под девизом "Мы прилагаем больше старания" экземпляры рекламных листовок были вложены в кон­верты с заработной платой сотрудников. Этот метод рекламы применял­ся наряду с традиционными внешними средствами распространения рек­ламной информации. К тому же все сотрудники, независимо от выполня­емых функций и занимаемых должностей, время от времени получали возможность "услышать звон монет", поработав в розничных точках пре­доставления услуг. Управленческая политика в таких областях деятель­ности, как набор сотрудников и продвижение по службе, тщательно ре­гулируется с целью поддержания высокого уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов (Piercy, 1997).

Можно спорить о том, что не бывает единственно верной стратегии в условиях какой бы то ни было ситуации, связанной с продажей определен­ного продукта на рынке. Но существуют хорошие и плохие способы реали­зации рыночных стратегий, определяющие их успех или провал. Решающее значение приобретает последовательность стратегий, тактики и действий, направленных на осуществление стратегии. Следовательно, реальные изме­нения в культуре являются основополагающей частью процесса эффектив­ного выхода на рынок. На простейшем уровне недовольный сотрудник раз­дражает покупателя. Бонома (Bonoma, 1990) лаконично описал эту зависи­мость: "Относитесь к своим сотрудникам так же, как к клиентам, иначе к вашим клиентам будут относиться так же, как к сотрудникам".

Тем не менее, очевидно, что взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и клиентов не всегда может быть настолько прямой. Иссле­дования способов определения удовлетворенности клиентов и управле­ния ею в британских компаниях позволили выявить некоторые характер­ные особенности (Piercy, 1997). Согласно результатам этих исследова­ний обнаружилось следующее:

■ Необходимо обеспечить ясность понимания всеми сотрудниками политики качественного обслуживания клиентов и плановых пока­зателей удовлетворенности клиентов. Недостаточно просто гово­рить об этом и рассчитывать на успешное воплощение. Для начала следует четко определить, чего необходимо достичь в плане удов­летворенности клиентов для реализации конкретных рыночных стра­тегий и соответствующего позиционирования компании относительно конкурентов на данном рынке. Достичь желаемого вряд ли удастся без дополнительных затрат. Необходимо реально оценить, сколько потребуется времени, и определить реальные суммы затрат на реа­лизацию политики, направленной на приведение внутреннего рын­ка в соответствие с внешним.

■ Внутренние процессы и препятствия требуют рассмотрения как внут­реннего, так и внешнего рынка в связи с внедрением систем, пред­назначенных для оценки удовлетворенности клиентов и управления ею. Пренебрегать внутренним рынком - значит фактически подвер­гать риску способность компании к достижению и повышению уров­ня удовлетворенности клиентов на внешнем рынке. Если, например, руководство применяет обратную связь с клиентами негативным принудительным образом, это может отрицательно сказаться на эн­тузиазме сотрудников по отношению к обслуживанию клиентов или создать модель поведения, когда сотрудники борются за получение "призовых очков" в системе в ущерб и компании, и клиентам. К тому же необходимо признавать не только взаимную дополняемость внутреннего и внешнего рынков, но и потенциальный конфликт ин­тересов. Ради достижения плановых показателей уровня обслужива­ния и удовлетворенности клиентов менеджерам и сотрудникам, воз­можно, придется изменить методы работы и пожертвовать чем-то, с чем им не очень хотелось бы расставаться. Для этого, вероятно, потребуется применить нечто большее, чем пропагандистские мето­ды воздействия или угрозы со стороны руководства.

■ В связи с приведенным выше аргументом признание внутреннего рын­ка предполагает необходимость создания структурированной и четко спланированной программы внутреннего маркетинга для эффективно­го внедрения систем определения удовлетворенности клиентов и уп­равления ею. Это было описано в других источниках и называлось "маркетингом наших клиентов, направленным на наших сотрудников" (Piercy, 1995); оно может быть одним из элементов процесса реализа­ции стратегии, направленного на удовлетворение потребностей внут­ренних клиентов и преодоление различного рода внутренних процес­суальных препятствий, появляющихся на нашем пути.

■ Так же с признанием существования внутреннего рынка связана потребность в установлении взаимосвязи между удовлетвореннос­тью внутренних и внешних клиентов. Этот вопрос можно обсудить с исполнительными руководителями с помощью структурной основы, схематически изображенной на рис. 19.1. Она предполагает наличие четырех возможных ситуаций, сложившихся в результате сравнения уровней удовлетворенности внутренних и внешних клиентов:

(а) Синергия - то, чего мы надеемся достичь при высоком уровне удовлетворенности внутренних и внешних клиентов, и мы рас­считываем на возможность сохранения и самовосстановления такого уровня удовлетворенности. Один управляющий гостини­цей пояснил эту ситуацию так: "Я знаю, что мы выигрываем в обслуживании клиентов, когда мои работники приходят ко мне и жалуются на то, что я не даю им лучше обслуживать клиентов. Они учат меня тому, как наладить обслуживание!" Это и есть ситуация, в которой "счастливы и клиенты, и сотрудники", кото­рую многие ошибочно считают очевидной и легко достижимой.

Рис. 19.1. Удовлетворенность клиентов - внутренний и внешний рынок

(б) Принуждение - ситуация, в которой компания достигает высо­кого уровня удовлетворенности внешних клиентов, изменяя по­ведение сотрудников с помощью системы управленческих ди­ректив и контроля. В рамках краткосрочных периодов это мо­жет быть единственной альтернативой, но сохранение такой ситуации в течение длительного времени может быть достаточ­но трудной и дорогостоящей задачей. В этом случае мы посту­паемся гибкостью ради контроля.

(в) Отчужденность - ситуация, когда наблюдается низкий уро­вень внутренней и внешней удовлетворенности, и компания, скорее всего, очень уязвима к атакам конкурентов, превосходя­щих ее по качеству обслуживания. Конкурентоспособность ком­пании нестабильна, что является результатом падения мораль­ного духа сотрудников и высокой текучести кадров.

(г) Внутренняя эйфория - это ситуация, когда на внутреннем рынке отмечается высокая удовлетворенность, что никак не от­ражается на уровне удовлетворенности внешних клиентов; на­пример, в ситуации, когда внутренние солидарность и сплочен­ность коллектива фактически препятствуют доступу покупате­лей с внешнего рынка.

Описанные сценарии преувеличены, но полезны в качестве доказа­тельств, приводимых во время обсуждения соответствующих воп­росов с руководством компании.

■ Опасной ошибкой является пренебрежение реальными затратами и проблемами, связанными с поддержанием высокого уровня каче­ства обслуживания, а также ограниченными способностями компа­нии, что, возможно, препятствует повышению уровня удовлетво­ренности клиентов. Хотя пропагандистские методы широко рас­пространены, а привлекательность очевидна, для обретения потен­циальных преимуществ требуется тщательное планирование и вни­мание к реальным условиям внедрения стратегии, даже большее, чем традиционная литература.