18.5 Заключение

Можно дать несколько основных рекомендаций, касающихся максималь­но эффективного использования возможностей сети Интернет и Всемир­ной Паутины в целях конкуренции:

1. Не следует думать, что сеть Интернет - это панацея от всех ваших маркетинговых проблем. Фирмы, которые неудовлетворительно ведут маркетинг в реальном мире традиционного бизнеса, вряд ли дос­тигнут внезапного успеха в виртуальном мире сети Интернет.

2. Не отказывайтесь от своей старой модели бизнеса. Подумайте, как ее можно улучшить и адаптировать с тем, чтобы выгодно восполь­зоваться новыми технологиями.

3. Помните о том, что продукты, "состоящие из атомов", по-прежне­му нуждаются в рациональных и эффективных системах физичес­кой доставки клиентам. В действительности, системы логистики и распределения в онлайновых розничных компаниях должны быть более эффективными по сравнению с традиционными, поскольку, работая с фирмами, созданными на базе сети Интернет, клиенты рассчитывают на более высокую скорость доставки.

4. Продолжайте развивать свое конкурентное преимущество на при­надлежащих вам маркетинговых ресурсах, которые можно защи­тить от имитации конкурентами. Активно развивайте новые ресур­сы, навыки и виды компетентности, необходимые для того, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий.

Очевидно, важнейшим из уроков, на данный момент полученных благо­даря интернет-революции, является признание того, что правила успешного бизнеса остаются неизменными: модель ведения бизнеса, обеспечи­вающая ценность для клиентов, и стратегия, являющаяся движущей си­лой этой модели, по-прежнему остаются необходимыми предпосылками успеха. Майкл Портер, высказывание которого процитировано в каче­стве эпиграфа к настоящей главе, приводит веские доводы против тех, кто утверждает, будто в условиях "новой экономики" стратегия не имеет значения. Он доказывает, что увидев, как лопается мыльный пузырь ин­тернет-компаний, мы должны вернуться к основам стратегии бизнеса, потому что старые правила не теряют своей актуальности: структурой отрасли определяется прибыльность конкурентов, и только устойчивое конкурентное преимущество на прочной основе, состоящей из маркетин­говых ресурсов, позволяет компании добиться превосходства над сред­ним конкурентом.

В компании либо внимание сосредоточено на клиенте, начиная с выс­шего уровня и заканчивая самым низшим, либо внимания к клиенту не существует вовсе... Для того чтобы добиться реальной сосредото­ченности на клиенте, нужно быть готовым к изменению культуры, процессов, систем и организации в целом.

Джордж Кокс, президент компании Unisys Ltd, июнь 1995 г.

ВСТУПЛЕНИЕ

В 4-й части настоящей книги завершается рассмотрение стратегии конкурентного позиционирования. В этой главе будет подробно рас­смотрена роль внутреннего маркетинга в укреплении и поддержании способности компании к конкуренции. Мы убедимся в фактическом существовании нескольких различных понятий внутреннего марке­тинга, которые в некоторой степени накладываются друг на друга и требуют определенных пояснений (поскольку из этих понятий выте­кает ряд различных ролей, которые может сыграть внутренний мар­кетинг в стратегическом развитии компании в разнообразных ситуа­циях). Например, связи между внутренним маркетингом и некоторы­ми вопросами, изученными ранее, состоят в следующем:

■ Большая часть нового мышления и новых практических методов работы в сфере стратегического маркетинга связана с управле­нием отношениями с клиентами (см. главу 16) и партнерами по стратегическим союзам (см. главу 15). Тем не менее дополни­тельным аспектом управления отношениями и маркетинга отно­шений являются отношения с сотрудниками и менеджерами, от навыков, самоотдачи и производительности которых неизбежно зависит успех маркетинговой стратегии. Это и есть внутренний рынок, находящийся внутри компании. Все больше компаний при­держиваются мнения, согласно которому формирование эффек­тивных взаимоотношений с клиентами и партнерами частично (а может, и по большей части) зависит от сильных сторон и типов взаимоотношений, созданных с сотрудниками и менеджерами внутри организации.

■ Мы уже подчеркивали значимость конкурентного дифферен­цирования для формирования положения на рынке. И все же ответственность за полное использование потенциальной конку­рентоспособности компании и ее возможностей реально возло­жена на тех, кого Гуммессон (Gummesson, 1990) назвал "марке­тологами по совместительству", т.е. на тех, кто руководит пред­приятием и реально создает конкурентную дифференциацию. В действительности в некоторых ситуациях сотрудники компании могут быть наиболее важным ресурсом, обеспечивающим диф­ференциацию. Так, компания A vis добилась высокого уровня удов­летворения и удержания клиентов благодаря превосходным на­выкам своих сотрудников и их отношению к клиентам, а не пото­му, что автомобили, предоставляемые этой компанией на про­кат, чем-то отличаются от автомобилей, предлагаемых конкурен­тами (Piercy, 1997).

■ Аналогичным образом усиленный акцент на конкуренции за счет превосходного качества обслуживания в конечном итоге зави­сит от поведения и эффективности работы людей, предоставляю­щих услуги, а не от людей, разработавших стратегию.

■ Действительно, все чаще компании признают, что эффективность стратегического маркетинга в основном зависит не от умения ком­пании продумывать и разрабатывать инновационные маркетинго­вые стратегии или составлять сложные маркетинговые планы, а от ее способности добиться эффективного и стабильного вопло­щения этих стратегий. Путем к планированию и практической реализации в стратегическом маркетинге служит "стратегический внутренний маркетинг" (Cespedes and Piercy, 1996). Например, в процессе полного изменения стратегического направления компа­нии British Airways брендинг сыграл решающую роль в качестве одного из элементов конкурентного позиционирования. Посколь­ку клиенты узнают о бренде не только из рекламы и через сам продукт, но и при каждом контакте с компанией, директор компа­нии по маркетингу говорит о том, насколько "важно было донести до потребителей и сотрудников единую идею бренда", успешно реализуя стратегию повторного позиционирования компании British Airways на рынке (Brierley, 1996). В 1997 году ухудшение отно­шений с сотрудниками стало для главы компании Роберта Эйлинга чем-то большим, чем простой производственной проблемой (хотя забастовочное движение повлекло за собой разрушительные по­следствия для компании и ее клиентов). Это была угроза бренду компании. Действительно, пример компании British Airways как нельзя более уместен. Для предыдущего стратегического перево­рота, проведенного в ВА под руководством Джона Кинга и Колина Маршалла, характерными были серьезные усовершенствования в сфере обслуживания клиентов и повышение степени удовлетво­ренности клиентов наряду с укреплением морального духа сотруд­ников, свидетельством чему стали опубликованные результаты оп­росов. В 1994 году в результатах опросов, проводившихся с целью изучения внутреннего климата в компании, впервые появились признаки его ухудшения. В Сити к этим признакам отнеслись исключительно серьезно, и уже в 1997 году произошли забастов­ки сотрудников компании В А. Это было определенным показате­лем того, что стратегии компании не пользуются поддержкой со­трудников, то есть на пути к воплощению своей стратегии компа­ния столкнулась с наиболее серьезным препятствием в критичес­кий момент развития компании.

Все эти соображения подсказывают нам, что в зависимости от опре­деленных обстоятельств процесс внутреннего маркетинга может вклю­чать в себя следующие виды деятельности и программы:

■ обретение поддержки со стороны лиц, принимающих решения. В поддержке нуждаются не только ваши планы, но и все то, что они подразумевают, а именно - потребности в кадровых и финан­совых ресурсах, возможно, противоречащие принятой в компа­нии политике, а также необходимость вклада со стороны других функциональных подразделений, например, производственного и финансового отделов с целью эффективного внедрения марке­тинговой стратегии;

■ изменение некоторых моделей отношения и поведения со­трудников и руководителей, которые работают в основных сфе­рах взаимодействия с клиентами и дистрибьюторами, с целью приведения этих моделей в соответствие с необходимостью эф­фективной реализации планов (а также поощрение эффективных моделей отношения и поведения);

■ завоевание приверженности делу реализации плана и вовлече­ние в выполнение ключевых задач, связанных с решением про­блем, тех подразделений и индивидуумов на фирме, чья поддер­жка в работе является необходимой;

■ наконец, управление поэтапными изменениями в культуре,

когда на смену принципу "мы делаем так всегда" приходит прин­цип "мы должны делать именно так, чтобы добиться успеха", и практическая реализация маркетинговой стратегии.

Компании уделяют все больше внимания вопросу внутреннего марке­тинга, и это только подчеркивает его потенциальную значимость для стратегий управления отношениями, создания стратегических союзов, конкурентной дифференциации, обеспечения превосходного качества обслуживания и эффективной реализации маркетинга. Например, со­гласно результатам исследования, проведенного на маркетинговом форуме, доля расходов на внутренний маркетинг в общих маркетин­говых бюджетах постоянно увеличивается. Из числа крупных компа­ний, участвовавших в форуме в 1997 году, 78 процентов заявили об официальном обязательстве поддерживать внутренние программы обмена информацией с сотрудниками, а среди компаний, суммы мар­кетинговых бюджетов которых превышают 20 млн фунтов стерлин­гов, 70 процентов имеют отдельную статью бюджетных ассигнований на внутренний маркетинг (Marketing Business, 1997a).

Тем не менее понятие "внутренний маркетинг" имеет совершенно разные значения для различных компаний и в различных ситуациях, и это по-прежнему соответствует действительности. Чтобы оценить потенциальное влияние внутреннего маркетинга на создание и реали­зацию конкурентной стратегии и его вклад в достижение желаемого положения на рынке, нужно рассмотреть следующие вопросы:

■ источники теории внутреннего маркетинга;

■ виды практических методов внутреннего маркетинга в компа­ниях;

■ способы планирования внутреннего маркетинга в качестве одно­го из элементов конкурентной стратегии;

■ его влияние на другие важнейшие связи, например, на потенци­альное сотрудничество маркетинговых руководителей с управля­ющими трудовыми ресурсами внутри организаций с целью эф­фективного внедрения маркетинговых стратегий.