17.5.2. Что нужно организации для осуществления инноваций?

Формированием идей и созданием инноваций занимаются люди, а не планы или комиссии. Именно усилия людей определяют успех или про­вал предприятия. Если менеджеры видят большое будущее для своей организации, самый верный способ воплощения этого видения в жизнь состоит в том, чтобы привлечь сотрудников на свою сторону, поощрить, вдохновить, мотивировать их и главное вознаграждать за достигнутые успехи.

Для успешного осуществления инноваций фирме необходимы три ус­ловия:

1. Близость к клиентам: менеджеры должны знать своих клиентов и хорошо понимать их потребности и нужды.

2. Коммуникации между направлениями деятельности: в большин­стве компаний (за исключением состоящих из одного человека, что в любом случае не типично для среднестатистической небольшой/сред­него размера фирмы) инновации связаны с обменом информацией между важнейшими функциональными подразделениями.

3. Многофункциональный коллективный труд: успешные иннова­ции продуктов почти неизменно являются результатом совместной работы сотрудников фирмы, а не их независимой деятельности.

Три описанных критерия успеха инновации только на первый взгляд кажутся простыми. На практике фирме очень трудно добиться выполне­ния всех этих условий. Крупные фирмы с бюрократической структурой чаще всего сталкиваются с такой проблемой. Небольшим компаниям, представляющим собой сплоченные в единое целое группы сотрудников, критерии 2 и 3 могут показаться простыми для достижения, но в случае, если этими компаниями руководят чрезмерно ориентированные на про­дукт технократы, они обычно уходят от выполнения пункта 1. И все же руководителю небольшой компании следует обращать внимание на синд­ром "быстрого забывания". По мере развития бизнеса и расширения орга­низации становится все труднее соблюдать три принципиально важных условия, необходимых для осуществления инновации, а это нередко при­водит к тому, что руководство просто теряет из виду те самые факторы, которыми в первую очередь был обусловлен успех предприятия. Фактор предпринимательства, хотя и исключительно желательный, сам по себе не может быть достаточным условием для успешного осуществления инноваций, особенно постоянного. Чтобы сохранять за собой успех в деле внедрения инноваций, руководители предприятия должны беспрес­танно следить за соответствием своей фирмы трем описанным выше ус­ловиям, которые необходимы для эффективного осуществления нововве­дений.

17.5.3. Организационные альтернативы

Хотя незначительными изменениями продуктов можно управлять в рам­ках традиционной структуры организации, для радикальных инноваций нужны соответствующие радикальные системы организации. Можно выде­лить шесть общих методов, которые, взятые в отдельности, отличаются от повседневных видов деятельности предприятия. Все они помогают неболь­шим группам уйти от устоявшихся взглядов на функции и отношения:

1. Функциональный метод состоит в привлечении людей из раз­личных сфер бизнеса (например, специалистов по финансам и мар­кетингу). Задачи выполняются различными отделами. Представи­тели отделов встречаются с целью принятия необходимых реше­ний. Как правило, комиссия по новым продуктам или по планиро­ванию продуктов оценивает успехи в разработке проекта. Члены команды посвящают часть своего времени проекту, сочетая работу над ним с выполнением своих обычных обязанностей.

2. Рабочая группа целевого назначения состоит из нескольких лиц, либо назначенных руководством, либо добровольно согласив­шихся принять участие в работе над проектом. Члены рабочей груп­пы целевого назначения встречаются более регулярно с целью ра­боты над проектом, которой они уделяют чуть больше внимания, чем в случае применения первого метода. В составе рабочей груп­пы целевого назначения необходимо оптимальное количество учас­тников, талантливых в инженерной, производственной или марке­тинговой сфере деятельности. Первоочередной задачей членов груп­пы по-прежнему остается выполнение своих обычных должност­ных обязанностей, а не работа над проектом.

3. Матрица рабочая группа - функциональное подразделение для выполнения проекта - метод, приемлемый в случае высоких требований к проекту. Члены группы посвящают работе над ним столько же времени, сколько и выполнению своих обычных функ­циональных обязанностей. Тем не менее такой подход к распреде­лению времени 50/50 нередко приводит к нерешительности и за­держкам, поскольку члены проектной группы все же должны вы­полнять свои обычные обязанности, в то время как работа над проектом требует от них большего напряжения усилий. Также мо­жет возникнуть противоречие между целями, которых должна дос­тичь проектная группа, и основными интересами их "родных" фун­кциональных подразделений.

4. Предпринимательские группы в основном возникают на очень мелких фирмах, где работает немного сотрудников и нет четко раз­граниченных отделов. Предпринимательская группа должна состо­ять из людей, обладающих различными функциональными навыка­ми, а не просто из специалистов. Что касается более крупных ком­паний, вариант создания предпринимательской группы обычно вы­бирают, чтобы освободить людей от необходимости выполнения ими текущих функциональных задач и позволить полностью сосре­доточить усилия на работе над проектом. Группе обеспечивают полную независимость, дают ей возможность самостоятельно про­двигаться вперед, а также выплачивают поощрительные вознаграж­дения за готовность принять на себя риск.

5. Подразделения, вышедшие из-под контроля организации, -

полное отделение нового направления от материнской компании. Крупные компании прибегают к такой альтернативе с целью под­держки очень рискованных проектов создания принципиально но­вых продуктов, в настоящее время не соответствующих основно­му направлению бизнеса корпорации. Возможно стремление к при­влечению капитала извне. Предприятие продается за долю в ак­ционерном капитале вновь открытой фирмы. Что касается неболь­ших фирм, для них отпочкование новой компании не является логически обоснованным методом создания инноваций, но они могут рассмотреть другой предпринимательский подход - созда­ние совместного предприятия. чем в случае применения первого метода. В составе рабочей груп­пы целевого назначения необходимо оптимальное количество учас­тников, талантливых в инженерной, производственной или марке­тинговой сфере деятельности. Первоочередной задачей членов груп­пы по-прежнему остается выполнение своих обычных должност­ных обязанностей, а не работа над проектом.

3. Матрица рабочая группа - функциональное подразделение для выполнения проекта - метод, приемлемый в случае высоких требований к проекту. Члены группы посвящают работе над ним столько же времени, сколько и выполнению своих обычных функ­циональных обязанностей. Тем не менее такой подход к распреде­лению времени 50/50 нередко приводит к нерешительности и за­держкам, поскольку члены проектной группы все же должны вы­полнять свои обычные обязанности, в то время как работа над проектом требует от них большего напряжения усилий. Также мо­жет возникнуть противоречие между целями, которых должна дос­тичь проектная группа, и основными интересами их "родных" фун­кциональных подразделений.

4. Предпринимательские группы в основном возникают на очень мелких фирмах, где работает немного сотрудников и нет четко раз­граниченных отделов. Предпринимательская группа должна состо­ять из людей, обладающих различными функциональными навыка­ми, а не просто из специалистов. Что касается более крупных ком­паний, вариант создания предпринимательской группы обычно вы­бирают, чтобы освободить людей от необходимости выполнения ими текущих функциональных задач и позволить полностью сосре­доточить усилия на работе над проектом. Группе обеспечивают полную независимость, дают ей возможность самостоятельно про­двигаться вперед, а также выплачивают поощрительные вознаграж­дения за готовность принять на себя риск.

5. Подразделения, вышедшие из-под контроля организации, -

полное отделение нового направления от материнской компании. Крупные компании прибегают к такой альтернативе с целью под­держки очень рискованных проектов создания принципиально но­вых продуктов, в настоящее время не соответствующих основно­му направлению бизнеса корпорации. Возможно стремление к при­влечению капитала извне. Предприятие продается за долю в ак­ционерном капитале вновь открытой фирмы. Что касается неболь­ших фирм, для них отпочкование новой компании не является логически обоснованным методом создания инноваций, но они могут рассмотреть другой предпринимательский подход - созда­ние совместного предприятия.

6. Методы, основанные на создании совместных предприятий, под­ходят как крупным, так и небольшим/среднего размера фирмам. Чтобы добиться проникновения на рынок, небольшие фирмы, обла­дающие такими преимуществами, как передовые технологии, гиб­кость, энергия и/или предпринимательский пыл, могут объединиться с более крупными фирмами, у которых есть капитал, дистрибу­торская сеть и налаженная система маркетинга. Крупная фирма в этом случае выигрывает благодаря получению доступа к перспек­тивным технологиям, которые были слишком рискованными и не­достаточно соответствовали основному направлению бизнеса этой фирмы (удачным примером подобных объединений могут служить союзы между фармацевтическими компаниями и фирмами, специа­лизирующимися на биотехнологиях).

Чем более радикальным является проект нового продукта (что подразу­мевает более высокую степень риска), тем сильнее потребность в кон­центрации внимания на проекте и защите его от текущего воздействия и ограничений со стороны отделов и оперативных подразделений. Следова­тельно, варианты создания функциональных групп и рабочих групп целе­вого назначения подходят для работы над поэтапными инновациями, свя­занными с низкой степенью риска (например, усовершенствование, по­вторное позиционирование, изменение размеров и т.д. на основе суще­ствующих линий продукции).

Матрица рабочая группа - функциональное подразделение наиболее приемлема для более рискованных проектов, предполагающих расшире­ние существующих линий продукции. Варианты создания предпринима­тельских групп, отпочковавшихся компаний и совместных предприятий подходят для радикальных очень рискованных проектов, когда ожидает­ся, что внутренние ограничения и противостояние будут исключительно сильными (примеры: проект создания ПК компанией IBM, автомобиль Saturn компании GM).

Предлагаемые радикальные структуры помогают крупным компаниям воспользоваться преимуществами мелких фирм. Странно, но идея о том, что "маленький - значит хороший" происходит из наблюдений, согласно которым крупные инновационные фирмы работают в условиях небюрок­ратической, мелкомасштабной системы. Этим они пытаются добиться преимуществ (Quinn, 1985). Но, конечно, размер не является определяю­щим фактором успеха инновации. Многие новые продукты, выпущенные на рынок небольшими фирмами, оказались неудачными, поскольку их вообще не следовало выпускать. Возможно, эти продукты были плохо продуманы, не удовлетворяли потребности рынка, или же компании не хватило маркетинговых навыков, необходимых для того, чтобы открыть для себя новые рынки.