15.2 Факторы, формирующие стратегии сотрудничества

Вначале следует выявить потенциальные движущие или стимулирующие факторы, которые ведут организации к сотрудничеству ради реализации своих стратегий на рынке (Cravens et а/., 1994). Эти движущие факторы рассматриваются ниже.

Рис. 15.1. Примеры отношений между организациями

15.2.1. Сложность рынка и риск

Современные рынки нередко характеризуются сложностью и высокой степенью риска. Одним из способов, позволяющих разобраться в слож­ностях и сократить (или разделить) риск, является сотрудничество. Так, например, компания Microsoft вложила примерно 150 млн долларов в разработку Windows NT, но этот продукт был предварительно продан производителям персональных компьютеров еще до выпуска; и только когда партнеры - производители ПК смогли предложить объем продаж, равный 5 млн единиц, продукт был изготовлен. Сложность и риск такого рода могут проявляться в различных ситуациях:

■ Стирание границ между рынками: традиционные определения рынка могут устареть, и компания столкнется с новыми видами потребительского спроса и новыми типами конкуренции. Наиболее удачным примером здесь служит информационная отрасль, в кото­рой наблюдаем слияние и взаимное проникновение телекоммуни­каций, бытовой электроники, развлекательных СМИ, издательско­го и офисного оборудования. Слияние отрасли значительно увели­чивает сложность, с которой для отдельной фирмы сопряжены по­пытки конкуренции перед лицом постоянно растущих требований клиентов и технологий, удовлетворяющих потребности клиентов. Для выпуска многих продуктов, востребованных клиентами, вряд ли достаточно возможностей отдельной компании, связанных с раз­работкой, производством и маркетингом. Таким образом объедине­ние может быть очень эффективным: компании Hewlett-Packard и Matsushita объединили свои относительные возможности в сфере технологий струйной печати и факсимильной связи для того, что­бы выйти на рынок струйных факс-аппаратов гораздо быстрее, чем это могла бы сделать каждая из компаний в отдельности.

■ Растущее многообразие клиентов: на многих рынках покупате­ли стремятся к получению все большей дополнительной ценности, а также к уникальности своих приобретений: индивидуальный мар­кетинг, или микросегментация становится реальностью. Положи­тельное реагирование на этот спрос требует превышения возмож­ностей отдельной компании с точки зрения опыта и навыков и экономии, а также применения новых методов работы. Например, компания Calyx & Corolla (C&C) заново открыла американский рынок свежих цветов путем создания сетевой организации (рис. 15.2). Обычно свежие цветы срезаются за неделю до момента покупки, а в розничном цветочном магазине, если стандартная ком­позиция не соответствует пожеланиям клиента (и если магазин располагает достаточно широким ассортиментом товарного запаса), композиции составляются на заказ, что обходится очень дорого.

Сетевая организация С&С предлагает свежие цветы по каталогу (печатному и электронному), в котором представлено более 100 вариантов дизайна и цветочных композиций. Заказы клиентов по телефону/факсу/электронной почте передаются в компанию С&С, информация по компьютерной связи передается одному из производителей цветов, входящему в сетевую организацию, и в ком­панию Federal Express. Производители составляют необходимый букет в соответствии с заказом, снабжают упаковку символом бренда компании-производителя - С&С, а затем компания Federal Express осуществляет доставку заказа клиенту. Клиент располагает гораз­до более широким выбором, он получает более свежие (срезанные почти на девять дней позже) цветы, при этом исключается участие трех посредников. Это новый способ выхода на рынок, отражаю­щий потребность в массовом производстве на заказ и в то же вре­мя предлагающий клиентам превосходную ценность. Этого можно было достичь только путем создания эффективной сетевой органи­зации.

Рис. 15.2. Сетевая организация Calyx & Corolla

■ Мир без границ: Омей (Ohmae, 1990) писал о взаимосвязанной экономике в "Мире без границ" (The Borderless World). Компании все чаще стремятся к глобальной конкуренции, а сотрудничество представляет собой более привлекательную альтернативу конку­ренции в одиночку в условиях изменившейся среды. Например, стратегия глобализации компании British Airways основана на со­здании международных партнерств с другими перевозчиками: парт­нерство с компанией USAir дало возможность доступа на внутрен­ний рынок США. (На самом деле это партнерство распалось, и компания ВА пытается заменить его союзом с более сильной авиа­компанией American Airlinesjwn того, чтобы контролировать бо­лее 60 процентов трансатлантических перевозок. Конкурентная значимость такого союза подчеркнута недовольством оппозиции, сформированной из других международных авиакомпаний под пред­водительством Ричарда Бренсона из компании Virgin.)