12.3.3. Конкурентные факторы

Третья группа факторов, используемых для оценки привлекательности потенциальных рыночных целей, связана с конкуренцией, с которой стол­кнется компания на этих рынках.

Ожесточенность конкуренции

Большое значение имеет количество серьезных конкурентов на рынке. На рынке может доминировать один (монополия), два (дуополия, моно­полия двух конкурентов), несколько (олигополия) или ни одного ("со­вершенная, или свободная конкуренция") участника данного рынка. Выход на рынки, где доминирует один или несколько участников, требу­ет некоторого конкурентного преимущества над ними, которое можно использовать для защиты своего "плацдарма". При определенных усло­виях бывают такие ситуации, когда действующие участники рынка не могут отреагировать на изменения, которые произошли на их рынках, и, следовательно, создают благоприятные условия для более дерзких кон­курентов.

В условиях совершенной или почти совершенной конкуренции особен­но распространена война цен. Множество мелких участников рынка пред­лагают аналогичные в конкурентном отношении продукты, поэтому диф­ференциация редко имеет место (устойчивая конкурентная структура -см. главу 5), и продукты различают скорее по цене, чем по функциональ­ным свойствам или качеству. Для конкуренции в таких условиях нужно иметь или преимущество в цене (которое получают на основе более со­вершенных технологий, снабжения или масштаба деятельности), или способность создавать ценную уникальность на рынке. В сегментах, где конкурентов немного или они слабые, также могут появляться возмож­ности, которые можно использовать.

В начале 1980-х годов компания Barratt Developments оказала огром­ное влияние на рынок строительства жилья. При сегментации рынка компания выявила потребность в жилье особого типа на разных этапах жизненного цикла потребителя. Первым проектом стал Studio Solos, рассчитанный на молодых людей, не состоящих в браке. За первый год продаж компания Barratt продала более 2 000 домов (2 процента от всех продаж нового жилья). Та же стратегия была применена в Соединенных Штатах, положив начало расширению компании на международном уровне (70 процентов продаж компании Barratt в США приходится на долю Solos). В то же время в Соединенном Королевстве компания успешно разработала жилье для пенсионеров - квартиры с одной или двумя спаль­нями в многоквартирном доме с коммунальными услугами и привратни­ками. И в отношении домов для пенсионеров, и в отношении Solos ком­пания Barratt была одной из первых, кто стал активно заниматься выявленными рынками. В действительности она могла бы претендовать на то, что является одной из первых компаний, которые признали, что рынок жилья делится не только традиционным способом на дома строчной зас­тройки, одноквартирные дома, имеющие общую стену с соседним домом, и дома свободной застройки (особняки).

Качество конкуренции

В главе 8 рассматривается, что входит в понятие "хороших" конкурен­тов. Хорошие конкуренты - это те, кто может стабилизировать свой ры­нок, не ставит перед собой чересчур честолюбивых целей и заботится о рынке. Кроме того, хороших конкурентов отличает желание обслужи­вать рынок лучше и лучше, а значит всегда поддерживать компанию в состоянии готовности упредить конкурентов, не позволяя отставать от изменений в ее деловом окружении. На рынках, где доминируют менее предсказуемые, переменчивые конкуренты, работать и осуществлять кон­троль гораздо труднее, поэтому они не столь привлекательны как потен­циальные цели.

Угроза появления заменителей

На любом рынке существует опасность, что будут найдены новые реше­ния исходных проблем клиентов, и в результате предложения компании устареют. В качестве примера часто приводят появление карманного калькулятора взамен логарифмической линейки; но существует великое множество других менее ярких примеров. С ростом темпов технических изменений, которые произошли в 1980 - 1990-х годах, очень возможно, что все большему количеству продуктов будет все быстрее находиться замена.

В таких условиях целесообразными представляются две стратегии. Во-первых, для компаний, в меньшей степени связанных с техническими новациями: ищите такие рыночные цели, где возможность замены менее вероятна (но опасайтесь поддаться самоуспокоенности, уповая на то, что замена никогда не появится!). Во-вторых, установите такие цели, для которых ваша компания может выйти на следующий уровень замены. При такой стратегии компании активно ищут рыночные цели, которые используют технику низкого уровня, и потому уязвимы к атакам заменя­ющего продукта. Классическим примером является успех компании Hewlett-Packard, выпустившей на рынок периферийных устройств для персональных ЭВМ лазерные принтеры, а вслед за ними - струйные прин­теры (атакуя матричные принтеры).

Степень дифференциации

Рынки с незначительной дифференциацией между предложениями продук­тов открывают значительные возможности для компаний, которые могут добиться дифференциации. Если дифференциация невозможна, то часто складываются устойчивые конкурентные структуры, и конкуренция вы­рождается, принимая форму конфликтов цен, которых следует избегать.