10.9.3. Источники проблем на этапе внедрения

Процесс признания того, что существуют проблемы внедрения страте­гий, построенных на сегментации, можно проследить на протяжении ряда лет. Уинд (Wind, 1978) отмечал, что очень мало известно о том, как исследования сегментов трансформируются в маркетинговые стратегии; Янг (Young et al., 1978) осуждал специалистов по маркетингу за то, что они чересчур увлеклись методами сегментации и не уделяют внимания возможности реальных действий. Хулей (Hooley, 1980) винил в неудачах сегментации то, что аналитические методы использовались ради самого использования, и коммуникации между менеджерами и маркетинговыми исследователями были налажены плохо. Шапиро и Бонома (Shapiro and Bonoma, 1990) писали: "О стратегии сегментации написано много, но мало - о ее внедрении, управлении и контроле" - и похоже, этот вывод справедлив и сегодня.

Пирси и Морган (Piercy and Morgan, 1993) предприняли попытку со­ставить каталог причин, по которым внедрение стратегий, построенных на основе сегментации, заканчивалось неудачей. Эти вопросы послужи­ли средством последующей сортировки для того, чтобы оценить пригод­ность модели сегментации, созданной с помощью рыночных исследова­ний. Оцениваются такие факторы, как:

■ Структура организации. Компании, как правило, бывают орга­низованы в виде функциональных отделов и подразделений того или иного типа в зависимости от того, какая задача на них возло­жена и как они общаются с внешним миром. Метод определения рыночных целей в соответствии с полезностью для клиентов может выходить за пределы этих внутренних делений, - они могут не "под­падать" под полномочия подразделений или региональных органи­заций сбыта и маркетинга. Целевыми сегментами, которые оказы­ваются между подразделениями или регионами, можно пренебречь, и не назначать "ответственных"; построенные на них стратегии будут неудачными. Необходимо составить подробную карту, ото­бражающую, как целевые сегменты совмещаются с внутренней структурой организации

■ Внутренняя политика. Янг (Young, 1996) утверждает, что стра­тегическая сегментация является по сути своей деятельностью на стыке разных функциональных подразделений, требующей знаний и участия многих специалистов. Если сотрудничество или совмест­ная работа подразделений невозможна из-за того, что люди борют­ся за власть и предпочитают держать свои знания и опыт при себе, стратегия сегментации, вероятнее всего, потерпит неудачу. Если стратегия, построенная на основе сегментации, зависит от сотруд­ничества и объединенных действий внутри организации, необходи­мо быть уверенными в том, что это возможно, иначе она обречена на провал.

■ Корпоративная культура. В некоторых обстоятельствах сег­ментация в соответствии с полезностью для клиента неприемле­ма для людей, работающих в организации, потому что они видят мир по-другому. Организации, в которых доминирующее положе­ние занимают сильные группы профессионалов, обычно ведут борь­бу с сегментами, выделенными в соответствии с полезностью для клиентов. Примерами могут служить компании традиционных фи­нансовых услуг и фирмы профессиональных услуг, таких как юри­дические и бухгалтерские. Проблема может заключаться в том, что для ориентации деятельности на нужды клиента банковским структурам придется преодолеть свое предпочтение "осторожно­му банкингу".

■ Информация и отчетность. Новаторские системы сегментации могут не согласоваться с действующими в компании информацион­ными системами и системами отчетности. Это означает, что будет сложно оценить важность целевых сегментов или распределить обязанности и контролировать результаты ведения дел с ними.

■ Процессы принятия решений. Если системы сегментации выявят новые рыночные цели, отсутствующие в планах (они не являются на данный момент частью обслуживаемого рынка, или простираются через существующие целевые сегменты, за которые уже назначены ответственные, или находятся внутри существующего сегмента), то их можно проигнорировать в процессе планирования и на этапе вы­полнения планов. Аналогично на целевые сегменты, не включенные в планы распределения ресурсов, сложно будет получить ассигнова­ния из маркетинговой сметы. Нам следует подробно разобраться, как можно объединить метод сегментации с планированием и со­ставлением смет и включить его в системы оценки.

■ Корпоративные возможности. Для исследователей и аналитиков в области маркетинга не составляет труда разработать привлека­тельные рыночные цели, но компания может не иметь оснований для получения конкурентного преимущества просто потому, что у нее нет возможности работать с данным типом клиентов (см. главу 6).

■ Операционные системы. Стратегия сегментации может потер­петь неудачу потому, что недооценивает проблемы, стоящие на опе­рационном уровне, которые связаны с трансформацией стратегии сегментации в эффективную реальность. Смогут ли продавцы рабо­тать с таким целевым клиентом? Есть ли доступ к необходимым каналам распределения? Есть ли опыт разработки и ведения рекламно-пропагандистской деятельности для каждого сегмента? Орга­низованы ли рыночные исследования по целевым сегментам, чтобы определить их возможности и оценить достижения? Есть ли техни­ческие возможности для того, чтобы в случае необходимости уста­навливать разные цены для разных типов клиентов? Мы должны очень тщательно рассмотреть, какие операционные возможности есть у нас в области продаж, рекламы, стимулирования сбыта и распределения, и задать себе вопрос, можно ли адаптировать их к новой стратегии, построенной на базе сегментации.

Рис. 10.6. Привлекательность сегмента рынка и прочность ресурсов организации

Многие из этих вопросов связаны непосредственно с организацией, и проигнорировать их - означает подвергнуть стратегию риску. Одно из предлагаемых решений состоит в том, что дополнительно к традицион­ной оценке рыночных целей необходимо проверить каждую потенциаль­ную цель на внутреннюю совместимость, как показано на рис. 10.6.

Такой анализ может говорить о том, что некоторые рыночные цели непривлекательны для организации потому, что плохо "вписываются" в структуры и процессы компании. Или из него может следовать, что ком­пания не способна в настоящее время внедрить стратегию, построенную на основе сегментации, или она может выявить области, которые требу­ют изменений, если компания стремится эффективно охватить целевой сегмент.