21. Норми і обмеження функціонування організації.

В меседж. пон. норма слід викор у 2 знач : 1. Узаконене встан. правил поведінки о-ції, що визнач законами або іншими документ , які мають правову силу; 2. Звичайний, загальноприйнятий, обов’язковий порядок поведінки колективу п-ва.

Норма є част. культури п-ва. Таким чином, о-ція працює в умовах дії офіційних і суспільних норм.

Офіційні норми – закони та нормативи, що спеціально видаються і регулюють всі сторони д-сті о-ції. Так, закони вст-ють порядок створ. та реєстрації п-ва, умови найму робочої сили і опл. праці, використ. природних ресурс., податкове навантаження тощо. О-ція зобов’язана виконув. ці закони та нормативи, в протилежному випадку вона буде притягнута до відпо-сті аж до повного припинення своєї д-сті.

Сусп. норми розгул. як незалежна змінна, що є результ. суми уявлень про цінності, принципи та моделі поведінки, які сповідують члени о-ції. Сусп. норми, на відміну від офіц. правов. актів, діють як індивід. неусвідомлене (по визначенню Фрейда) або як колективне безсвідоме (за визначенням Юнга).

Такі соц. норми встановл. місцевою общиною (відобр. існуючі звичаї, установки, що переваж., вірування) або сусп.-вом, що має свою культуру, вплив якої від обр. на стилі повсякд. Д-сті. О-ція, так само як і людина, функціонує, по меншій мірі, в одному культурному середовищі, котре визначає сусп норми її поведінки.

Сусп. норми породж. Соц.. відпов-сть о-ції, котра регул.:

А)впливом на о-цію соц..-культ. факторів, що притам. конкретній спільності

Б) цінностями, що всі розділяють, віруваннями, установками,

В)особист. цінностями, поглядами, перекон. відносно добра і зла.

Г) . Відносин. О-ції з місц.населенням;

Згідно з нормами, о-ції повин. вести свої справи у відповідності із сусп.. очікуваннями. Соц. Відп-сть для о-ції озн. дещо більше, ніж просто філантропічна д-сть. Прибутков. та розв. О-ції повин. йти пліч опліч з чесним віднош. до робітника, споживачів всіх рівнів і місц. спільноти. О-ція як с-ма відносин між людьми, що спільно здійсн. д-сть по досягн. спільних цілей, породжує свої норми поведінки. Вони витікають із трьох передумов: там, де люди виявляються разом, виникає з проходом певного часу, культ. або субкультура; кожна культ. розв. неписані, часто невисказані норми і взаємні очікування, котрі чинять сильн. вплив на повед. колективу; люди готові сьогодні швидше самі розв. і формувати культ., част. якої вони є, ніж пасивно сприйм. і відобр. задану культ.. Сусп. норми як зовн., так і внутр.. походж., є част. “культ. о-ції”, у відповідності до якої о-ція будує свої відн. з с-вом, і на основі котрих с-во визначає етику повед.

21. Організ. Розв. колективу та його аналіз.

О-ний розв. - необоротна, спрямована і законом. зміна в часі, що є об'єктивним процесом, незалеж. від бажан чи небаж членів труд. Колек.

Орг.роз. розглядається як довгост. зусилля на вдоскон. процесів розв’язання проблем та оновлення в о-ції шляхом ефект., спільного регулювання о-ною культ. при особливій увазі щодо культури формальних робочих груп через агента змін чи каталізатора, застосовуючи теорію та технологію прикладної науки про поведінку, включаючи дослідження дією

Концепція орг.. розв., виникнувши як відгук на потреби практики, як метод зміни сформованих станів с-м або процесів функ. організації, ґрунт. на досвіді практиків, що працюють в руслі цієї концепції, і напрацьовує необхідний емпіричний матеріал для формул. єдиної теорії орг.. розв.. В даний час такої теорії ще немає і фахівці з організаційного розвитку не завжди єдині в думках, що ж таке «орг.. розв.». Проте всі вони згодні, що в основі цієї концепції лежать певні переконання, вірування, норми і цінності, пов'язані з певною організаційною культурою.

У 1975 р Ф. Хьюз перерахував 13 припущень, які лежать в основі організаційного розвитку:

1. Люди мають потреби в особистісному зростанні та вдосконаленні.

2. Більшість працівн. Використ. недостатньо, вони здатні брати на себе більше відповід. за свої дії і робити більший внесок у досягнення цілей о-ції, ніж це допуск. обстановкою в багатьох о-ціях.

3. Трудові колект. самі по собі нейтральні. Залежно від типу група може приносити о-ції або користь, або шкоду.

4. Трудові колект. можуть істотно підвищити свою ефективн. при задоволенні індивіду. потреб і виконанні вимог, що пред'являються о-цією, завдяки спільній роботі в режимі співробітництва.

5. Для підвищ. ефект. роботи колект. формал. лідер не повинен здійсн. керівні ф-ції весь час і за всіх обставин. Члени колект. можуть діяти більш ефект., якщо вони допомаг.один одному.

6. Оскільки о-ція є с-мою, зміна однієї з підс-м (соц.., техн.. або керован.) вплине на інші підс-ми.

7. Більшість людей володіє емоціями і схильностями, які впливають на їх поведінку, однак прийнятий в о-ції порядок пригнічує прояв цих емоцій і симпатій, що негативно познач. на виріш. проблем, отрим. Задовол.від роботи і на особистісному зростанні.

8. У більшості організацій рівень міжособистісної підтримки, довіри і співпраці істотно нижче, ніж це бажано і необхідно.

9. Хоча стратегії «перемога або поразка» можуть застосов. в певних ситуаціях, ситуації «перемога або поразка» знижують е=сть роботи як о-ції в цілому, так і окремих її співробітників.

10. Багато зіткнення характерів між окремими працівн. і колективами викликані структурою о-ції, а не учасниками зіткнень.

11. Коли людські почуття розглядаються як важлива інформація, відкриваються додаткові можливості для вдосконалення управління, обміну інформацією, постановки завдань, співпраці між колективами та отримання задовол. від роботи.

12. Зміщення акценту при виріш. конфліктів з «прийняття указів» і «загладжування» проблем до відкритого обговор. ідей полегшує як особистісний ріст, так і викон. завдань, що стоять перед о-цією.

13. Орган. структура і о-ція праці можуть бути змінені для більш повного задовол. потреб одного працівника, групи і підприємства в цілому.

Передумови і цінності орг.-го розвитку:

Люди як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться до особистого росту в соц.. плані і задовол. вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтрим. і стимулюють.

Люди і о-ція.Вважаєт.,що взаємостос. і поведінка людей в о-ції перебув. під сильн. Вплив. стилю лід-ва і клімату на вищих рівнях керівн.

Люди в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою. Люди хочуть належати до певного типу групи і взаємодіяти з її членами. Лідер групи не зможе виконувати всі завдання та функції. Тому члени групи повинні відігравати певну роль і допомагати один одному при ефективному лідерстві та злагодженій поведінці групи.

Участь в орг-ному розв.Поняттям "участь в організаційному розвитку" познач. різні планові заходи, в яких бере участь о-ція, підрозділ або виробнича група під час програми орг-го розв..

Види участі в організаційному розвитку такі:

- Провед. діагностичних робіт - збір і-ції про стан о-ції або пі-ва за допом. інтерв'ю, нарад, опитувань, спост., ознайомл. з документами о-ції

- О-ція використ. отриманих результ. Дослідж.- передачу і-ції, одержаної при діагностичних заходах, членам о-ції і розробку планів дій на основі цієї інформації.

Навчання та підвищення кваліфікації працівників організації.

Організаційний розвиток може бути декількох типів:1) спланований і спонтанний розв ;2) структурований і не структур. розв.; 3) директивний або спільний розв.;4) особистісний або позаособ. розв.;5) революційний або еволюційний розвиток.

Способи організаційного розвитку: 1) тренінг; 2) моніторинг умінь, конкурси; 3) рольові ігри; 4) групові дискусії; 5) зворотний зв'язок - оцінка установок працівників.

У формуванні команд необхідно враховувати наступні моменти:1) людські;2) людські ресурси;3) ступінь залученості в роботу ..

Тут, так само як і в «звичайному управлінні», особливого значення набувають: аналітична основа (де, що і чому потрібно змінювати); розробка стратегії і тактики проведення змін; їх практична реалізація.

У конкретних умовах завжди складається певна послідовність (технологія) заходів щодо орг.-го розвитку. Незважаючи на відмінність, можна виділити кілька характерних етапів.

Перший етап - «тиск інформації» на керівництво, яке починає «істинно розуміти» необхідність певних змін. Як показує практика, від мотивації керівництва на цьому етапі залежить подальша доля змін. Є керівники «завтрашнього дня», які постійно говорять, що «завтра почнуть такі-то зміни», але практично нічого не роблять. Зустрічається модель «ґрунтовної підготовки до змін» - розмови про те, що хтось щось готує, але ніяк не вдається підготувати так, як треба. Як завжди, вірний собі «паперовий стиль» - за паперами багато чого змінилося, а фактично все залишилося як і раніше. І тільки діловий підхід, що відрізняється професіоналізмом, дозволяє зрушити з мертвої точки проблему «культурних змін».

Другий етап - підкріплення «гнітаючої і-ції», коли керівництво намагається більш детально зрозум. ті чи інші проблеми, пов'язані з можливою реалізацією змін. Тут відбувається прикидка майбутніх змін, їх наслідків, необхідних ресурсів, послідовності проведення і т.д.

Третій етап - діагностика тих ділянок або процесів роботи, на яких намічаються зміни.

Четв. етап – ств. певного «механізму розв.», тобто структури (спеціальної або в рамках існуючої, комбінованої), яка забезп. проведення змін. Використ. різні засоби впливу на персонал з метою перетвор. його в «прихильника змін».

П'ятий етап – д-сть «машини розвитку» з відстеженням одержуваних результ.. Подолання опору змінам за допомогою різних засобів.

Шост етап - оцінка отрим. результ.з орг.. розв.

Як показує аналіз, кожна конкретна організація нагадує «ламану лінію»: в якійсь її частині зустрічається високий рівень розвитку, в іншій - середній, у третій - низький і т.д. Принцип змін на основі виявлення «слабких ланок» зберігає своє значення, тобто дозволяє підвищувати рівень управління там, де це найбільше необхідно.