6. Обмеження та недоліки ситуаційного підходу.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між організаціями та всередині самих організацій. Він пов'язує конкретні прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями задля більш ефективно досягнення мети організації. Однак в той же час визначення та характеристика усіх ситуаційних факторів, які чинять вплив на організацію, не є ціллю ситуаційного менеджменту. В ситуаційному підході вивчаються лише ті фактори, ступінь впливу яких на організацію є найбільшим.

Менеджери, що використовують ситуаційний підхід, повинні знати про дію обмежуючих або стримуючих факторів, що існують усередині їхніх власних організацій. Ситуаційний підхід визнає три основних обмеження: технологічне, людське й обмеження в постановці задачі. Технологічні обмеження визначаються типом і гнучкістю організаційних засобів виробництва товарів або послуг. Різні типи організації вимагають різних видів технологічних ресурсів. Так, через величезні капітальні витрати на машини та устаткування у виробництві таким підприємствам важко швидко змінити технологію, щоб приступити до задоволення нових потреб.

Технологія багато в чому визначає і ступінь взаємозалежності серед різних сегментів організації. Чим вище ступінь взаємозалежності, тим більше потрібно координації і, отже, більше управлінського мистецтва.

Обмеження в постановці задачі виникає з фактичного характеру робіт, виконуваними робітниками. Деякі працівники можуть працювати в методичній манері з невеликою варіацією у своїх діях. Як у випадках складального конвеєра. Інші можуть бути включені в більш комплексні і менш регламентовані роботи, такі, як виконання перевірки телеапаратури, де робітники повинні усувати самі різні дефекти у виробах.

Людські обмеження відбивають рівні компетенції людей, що працюють в організації. Один з випадкових факторів тут складається у визначенні мотивації груп робітників. Чи цікавляться вони заробітної плати і гарантією роботи? Або працівники більше зацікавлені в просуванні, особистому розвитку й у відношенні до їхньої особистості?

7. Поняття та види ситуацій в ситуаційному менеджменті

У сучасних умовах практично неможливо домогтися гарних результатів без сприятливого творчого соціально-психологічного клімату в колективі.

Функціонування організації вважається успішним, якщо во­на постійно домагається поставлених цілей.

Щоб мати успіх протягом тривалого часу, щоб вижити і до­сягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною.

Часто обидва поняття трактують однаково і поєднують одним словом "ефективність". Але в даному випадку доречно їх розрізняти.

За словами популярного дослідника Пітера Друкера, резуль­тативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". А ефективність є наслідком того, що "правильно створюю­ться ці самі речі". І перше, і друге однаково важливе. Цього мож­на досягти шляхом добре поставленого управління людьми і ко­мунікаціями, важливість яких важко переоцінити, що має особ­ливе значення при керуванні за ситуаціями, коли роль людського фактора зростає в декілька разів.

Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект ситуаційного менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і після кризового управління — це саме ті питання, які необхідно врахо­вувати в першу чергу.

Водночас, якщо за однієї ситуації доречною є певна поведінка, для іншої – вона може бути помилковою або навіть фатальною. Виникає питання: як розпізнати, класифікувати складність, важливість ситуації, яка склалася.

Заслуговує на увагу думка авторів Н.Г. Чумаченка, А.П. Савченка і В.Г. Коренева, що справедливо пов’язують виникнення ситуацій не тільки з ходом виробничого процесу, але й з необхідністю планування і прогнозування його розвитку.

Будь-які управлінські ситуації, у тому числі й проблемні, є відображенням ходу і результатів виробничих, науково-технічних, економічних й інших процесів. Можливість виявлення їхніх характеристик, в принципі, досяжна і залежить, в першу чергу, від виду конкретного виробництва, його галузевої прина­лежності і продукції, що випускається.

Так, наприклад, у житлово-цивільному будівництві, на дум­ку фахівців НДІ будівельного виробництва (м. Київ), простій на об'єкті будівництва до двох годин вважається збоєм у вироб­ництві, а понад дві — відмовленням. Напевно, в електронній про­мисловості, об'єктах ядерної енергетики чи сільському госпо­дарстві такі мірки і підходи були б неприйнятними, а, можливо, і незрозумілими.

Іншими словами, наявні дуже значні труднощі і розходжен­ня між теорією, аналітичною процедурою одержання повного на­бору ситуацій і евристичною процедурою їхнього розпізнавання в процесі управління.

Очевидно, можна цілком теоретично виконати класифікацію ситуацій на всі випадки життя за якимись характеристиками, наприклад, джерелами (природою) виникнення, формою прояву, вида­ми виробничої діяльності, функціями управління, охопленням, рівнями, тимчасовими параметрами, фактороутворюючими прин­ципами і т.п.

Також можна підійти до даного питання з іншого боку, як це зроблено Ю.Ю. Єкатеринославським у роботі "Управлінські си­туації: аналіз і розв'язок" [6]. Автор вважає, що моделювати ситу­ації можна на базі тривимірної моделі, що базується на поєднанні сукупності компонентів: П — жива праця; ЗП — знаряддя праці; П — предмети праці; У — умови праці. Даний метод дуже громізд­кий, і, за визначенням самого автора: "...Цей процес для еконо­мічних систем не може бути до кінця сформульований, він у значній мірі є евристичним, що викликане в першу чергу складністю, здебільшого, управлінських ситуацій і неоднозначністю їхньої інтерпретації з погляду різних суб'єктів керування".

У своєму підручнику з курсу "Менеджмент" Глухів В.В., тор­каючись виробництва, відзначає: "Криза у виробництві вияв­ляється в падінні обсягу продукції, зростанні безробіття, скороченні інвестицій. Криза може мати локальний прояв, наприклад, за­тримка постачання комплектуючих, порушення планового графіка випуску продукції, відключення електропостачання і т.п. Аварія в цеху чи на шосе — це теж кризова ситуація" [7].

Далі автор пропонує оцінювати характер кризової ситуації в декількох послідовних поступово деталізованих стадіях. На пер­шій, найбільш укрупненій стадії, кризову внутрішню ситуацію можна класифікувати двома параметрами: запасом часу (терміновістю дій) і величиною фінансових розмірів (можливістю ком­пенсації боргів).

За величиною цих параметрів можна виділити три типових ситуації — А, В і С. Ситуація А — найбільш несприятлива (без за­пасу часу і фінансових резервів). Ситуація 3 — найбільш сприят­лива (наявні запас часу і фінансові резерви). Ситуація В — проміжна, між А і С.

Ситуації А необхідні радикальні заходи, тому що підпри­ємство перебуває під загрозою загибелі. Вимагаються короткост­рокові управлінські дії при зовнішній фінансовій підтримці з ме­тою компенсації затримки у виплаті зарплати. Ціна підприємства в цій ситуації низька, основною цінністю, що може бути викори­стана як застава для кредиту, є земельна ділянка.

У ситуації В підприємство має заборгованість без перспек­тив її погашення, однак є можливість продажу частини устатку­вання чи ноу-хау. Потрібне залучення короткострокового креди­ту, розробка середньострокової програми дій.

У ситуації 3 підприємство компенсує погіршення еко­номічної ситуації, наприклад на основі реалізації перспективного бізнес-плану.

Деталізацію характеру кризової ситуації виконують, звичай­но, на якісному рівні, визначаючи стан підприємства за рядом економічних і організаційно-управлінських показників. Ці по­казники можуть мати три варіанти величин: нижче середнього, вище за середнє і середнє.

Фрагментарність такого підходу очевидна і можливість застосування на практиці викликає сумніви.

У загальному випадку, і, що досить просто, можна обмежитися трьома видами ситуацій: звичайною виробни­чою ситуацією і двома проблемними — кризовою і надзвичайною.

Звичайна виробнича ситуація — це такий стан справ в ор­ганізації на будь-який момент часу, коли виробничі й економічні показники підприємства чи його підрозділів, а також клімат у колективі знаходяться на належному рівні, тобто цілком відповідають наміченим планам чи мають допустимі відхилення, встановлені стандартами підприємства. Інакше, підприємство (підрозділ) працює в зоні допустимого ризику, керування відбу­вається за звичайною функціональною схемою, в результаті чого розрахунковий прибуток повинен бути отриманий.

Кризова ситуація — одна з форм проблемної, характеризу­ється можливістю втрат через відхилення, що перевищує межі об­межень. Величина втрат може перевершити очікуваний прибу­ток, підприємство не одержує ніякого доходу, але несе збитки в сумі всіх своїх марних витрат. Підприємство виявляється в зоні критичного ризику.

Надзвичайна ситуація – проблемна ситуація, що виявилася в зоні катастрофічного ризику, межа втрат якої перевершує критичний рівень, очікуваний виторг і в максимумі можуть досягати величини, рівної власному капіталу чи його перевершувати. У підсумку — крах, банкрутство.

Наведена класифікація, очевидно, більш вдала, сумісна з ри­зиками, яка за допомогою ймовірних величин і теорії надійності може бути кількісно виражена, наприклад, у відсотках чи переведе­на в грошовий еквівалент.

Якщо в звичайних ситуаціях управління здійснюється зви­чайними прийомами і при цьому використовується функціональ­на схема управління, то в проблемних ситуаціях її недостатньо. Необхідні спеціальні прийоми і підходи, що використовуються при управлінні за ситуацією як на стратегічному, так і тактично­му рівнях.