6.2. Психологічний аналіз управлінської діяльності

Відомим росіянином психофізіологом І.П. Павловим були виділені специфічні типи людини, позначені в його працях як художній, розумовий і середній тип. Дана типологія пов'язана з уявленням, відповідно до якого, вища нервова функція людини характеризується наявністю в ній двох сигнальних систем: першої – образної, емоційної і другої – пов'язаної з відображенням цих образів за допомогою слів – сиг­налів. Відносна перевага першої сигнальної системи характеризує художній тип, відносна перевага другої – середній тип людей. При цьому в "художників" діяльність великих півкуль торкається найменше лобової частки і зосереджується, головним чином, в інших відділах, у "мислителів" – навпаки.

Наявність двох сигнальних систем у психіці людини пов'язана з діяльністю правої чи лівої півкуль мозку, перша з яких відповідальна за продукування образів і емоцій, а друга – слів і мови, в цілому. Відносна перевага діяльності правої півкулі мозку людини дозволяє судити про перевагу першої сигнальної системи, а перевага лівої півкулі – про домінування другої.

При цьому ліва півкуля мозку керує правою стороною людини, а права – лівою (так звана, асиметрія мозку). Найпростіший тест для виявлення відносної переваги тієї чи іншої сигнальної системи полягає в кількаразовому "схрещуванні" чи переплетенні пальців: якщо зверху завжди виявляється великий палець лівої руки, то говорять про віднесення даної людини до художнього типу (друга сигнальна система).

За спостереженнями директора Центру консультування з професійної зайнятості Тоні Мілі (США) "правопівкульні" і "лівопівкульні" мають наступні відносні здібності: ті, що оброб­ляють інформацію за допомогою лівої півкулі, люблять мати справу з проблемами, які розв'язуються логічним шляхом, і є ак­тивними і говіркими людьми. Скоріше конформісти, вони шука­ють точні факти і люблять конструктивні розпорядження (завдан­ня). Вони скоріше роблять висновки, ніж створять нові ідеї, і, по суті, вони скоріше поліпшать існуючий процес чи продукт, ніж винайдуть щось нове. Їм подобається працювати в проблемно-орієнтованих організаціях, що мають чітку структуру, налагоджений контроль і ясно окреслене коло відповідальності. Раніше організації і системи роботи були, переважно, "правомозковими". Багато систем, можливо, почали перетворюватися в "лівомозкові" після досліджень Ф.Тейлора, засновника наукового менеджменту.

Ті, що обробляють інформацію за допомогою правої півкулі, з іншого боку, сильні у питаннях, що розв'язуються інтуїтивним шляхом, і дуже вправні в образному мисленні. Їм подобається винахідництво, досягнення головної мети, відкриття через проблемну ситуацію. Вони частіше не є конформістами (тобто тими, що при­стосовуються) .

Ті, що обробляють інформацію за допомогою правої півкулі часто надають перевагу організації, що має ідеалістичні цілі, і такій, де вони можуть виявити особисту ініціативу. Їм подобаються гнучкі правила, і вони істотно людиноорієнтовані.

6.3. Розвиток компетенції

При описі варіантів стратегічного розвитку організації до­сить часто використовувався термін "компетенція", що є цент­ральним поняттям усієї концепції управління персоналом.

У 1985 р. М. Бомензат [3] запропонував під "компетенцією" розуміти сукупність наступних факторів (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Складові компетенції

У цьому зв'язку керування персоналом може бути подане як управління компетенцією підприємства з реалізацією практики її придбання, стимулювання і розвитку. Саме ці три основні за­вдання соціального керування необхідно реалізувати для впрова­дження стратегії організації.

Придбання компетенції.

У рамках цього завдання соціальне керування забезпечує орга­нізацію компетенціями, що необхідні для реалізації стратегії фірми.

Люди зі "змішаним" мозком використовують стратегію лівої і правої півкулі відповідно до ситуації. Безперечно, що змішана об­робка інформації має перевагу. "Лівомозковий" підхід необхідний для гарантії таких речей, як точність в деталях у листі, в якому робиться пропозиція майбутнь­ому службовцю. "Правомозковий" підхід необхідний у відношенні до людей. Люди зі "змішаним" мозком працюють одночасно за "лівомозковим" і "правомозковим" методом обробки інформації. Отже, індивідуально-психологічні якості, що характеризують приналежність індивідуума до одного з трьох типів людей, виявляються в загальних здібностях людини, її індивідуальному "життєвому стилі", знання яких так необхідні менеджеру-керівнику.

Виявлення потреб організації у відповідній компетенції до­пускає впровадження системи прогнозування людських ресурсів, призначення якої у тому, щоб визначити в якісному і кількісному вираженні потребу в компетенції фірми на майбутній період (часто на п'ять років).

Разом з тим, для прогнозування своїх потреб організація по­винна:

• мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх посад і всіх функцій, виконуваних для реалізації поставлених завдань;

• визначити необхідний склад компетенцій під кожну з посад;

• провести аналіз взаємозв'язку між посадами за складом компетенції (особливо дане становище актуальне для таких стратегій розвитку фірми, як стратегії "прибутку", "ліквідації").

Тільки після впровадження необхідних методів і процедур підприємство зможе почати процедуру придбання компетенції або за рахунок пересування фахівців ("внутрішнього прийому"), або за рахунок їхнього прийому з боку.

Стимулювання компетенції.

Придбані компетенції не принесуть ніякої користі, якщо фахівці, що ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх з максимальною віддачею (ефективністю).

Завдання керування персоналом полягають в оптимізації результативності його дій, що залежить від мотивації і компетенції.

Відомий американський психолог В.Врум запропонував цікаву форму: результативність = Р (компетенція × мотивація) На практиці розв'язання цього завдання передбачає:

• створення в організації гнучкої системи винагороди, справедливої і мотивуючої;

• впровадження систем оцінки результатів діяльності працівників;

• розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників в управлінський процес;

• поліпшення умов їх праці.

Важливо, щоб діюча система керування персоналом забезпе­чила відповідність між необхідними для реалізації основного за­вдання фірми компетенціями і співробітниками, носіями цих компетенцій.

Розвиток компетенції.

Досить часто розвиток компетенції виявляється синонімом організованого фірмами професійної освіти.

Разом з тим практика внутрішньофірмового руху фахівців в організації і управління кар'єрою дозволяє органам керування персоналом структурувати розвиток компетенції.

Управління компетенцією являє собою процес порівняння по­треб підприємства з наявною робочою силою і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність.

Під робочою силою маються на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів праці організації можуть виявитися перестановки, пересування, набір, навчання і т.д.

Прогнозування компетенції – це процес визначення в сучасний момент часу, необхідної кількості персоналу і рівня його компе­тенції, необхідної фірмі відповідно до цілей її діяльності (рис. 6.2.)

Рис. 6.2. Управління компетенцією

Управління компетенцією може проходити як на рівні фірми, так і на рівні особистості. На рівні фірми управління компетен­цією включає виконання наступних дій:

• оцінка наявних ресурсів праці (за складовими компетенції), а також можливостей, знань, навичок персоналу;

• оцінка потреб фірми в персоналі відповідно до цілей і завдань фірми, обраної нею стратегії на найближчі роки;

• зіставлення наявних ресурсів з потребами.

На основі одержання відповідних даних визначається:

• яка кількість персоналу відповідає обраній стратегії, і яку не треба переучувати?

• яку кількість персоналу треба переучувати (доучувати) у зв'язку зі змінами стратегії фірми?

• яку кількість працівників прийдеться найняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань?

Управління компетенцією на рівні особистості в оцінці інди­відом своїх можливостей відповідно до вимог посади. Така оцін­ка дозволяє індивіду активізувати отримані ним раніше знання, навички, інформацію. Він формує мету своєї діяльності на обра­ній посаді, приймає для себе рішення: чи відповідає його компе­тенція вимогам посади, чи необхідне додаткове навчання.