5. Керування фірмою в надзвичайних ситуаціях

При збільшенні масштабів небезпеки і придбанні ними зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем і різні цільові про­грами. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішньому сере­довищі.

Чим краще фірма підготовлена до початку "бойових" дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироб­лення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, на­самперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виро­бить відповідні кроки, задіється наявна напоготові надзвичайна кризова програма. Вона передбачає, насамперед, встановлення бе­зупинного спостереження за економічними, політичними, соці­альними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз і інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки опера­тивного керування бере на себе спеціальна група вищого керів­ництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і по­вноваженнями в галузі конкретних дій, що, в разі потреби, здійс­нюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і готують необхідні рішення і рекомендації, а також мережа "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як опові­щення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і над­звичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне керування. Усе це дає можливість оперативно переглядати пріоритет­ність проблем відповідно до швидко мінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми. Успішність діяльності такої групи багато в чому визначаєть­ся тим, чи вона сумісна з організаційною структурою і одночасно не залежить від неї.

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні, котрі, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адмініструван­ня. Керування тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках приходиться постійно "сортувати" всі проблеми на найважливіші, що потребують негайного вирішення, і важливі середньої терміновості. Потім важливі, але не термінові, але за якими все одно потрібний пильний нагляд і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в "нагромаджувач".

Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вони вияв­ляються дорогими, що потребують від керівництва великої напо­ристості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під загрозою, від колективу це хо­вати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займа­тися справою, почнуть з'ясовувати, що ж все-таки відбувається, і цим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Із загальних "антикризових" заходів можна відзначити:

1. Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співробітники-секретарі, водії, кур'єри, прибиральниці і т.п.

2. Заморожування всіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур у керуванні, ко­легіальних рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, "єдині" механізми прийняття рішень, під­кріплені роботою особливих "антикризових" груп, що вироб­ляють ідеї і пропозиції шляхом "мозкового штурму".

Головними завданнями менеджерів в умовах кризи є:

1. Збереження системи керування.

2. Підвищення гнучкості й ефективності комунікацій.

3. Збереження працездатності кадрів.

4. Недопущення паніки серед працюючих.

Кожна криза – це унікальна подія, і з нею потрібно поводи­тись відповідно. Однак існують визначені стереотипи поведінки, що застосовуються у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна впливати при кризах. Крім того, є ряд прийомів керування в кризовій ситуації, що застосовуються в цілому і які можна видозмінювати і пристосовувати до кожного конкретного випадку.

На жаль, як показує досвід, часто люди, обрані владою, пра­цюють абияк, діючи за підказкою інтуїції чи темпераменту, а не за планом чи керуючись логікою.

Це ясно показує найбільшу пастку, у яку можуть потрапити керівники будь-якого рангу і будь-якої галузі. Усі вони занадто спокійно відносяться до необхідності негайних і рішучих дій.

На початковій стадії керування кризою необхідно уникати не­передбачених вчинків. Варто тримати руку на пульсі обстановки, щоб, як тільки вона почне розпалюватися (при перших ознаках сповзання в кризу), керівник міг би відразу вжити попереджуваль­них заходів. На цій стадії ще є час подумати, скласти плани на ви­падок непередбачених обставин і впровадити ці плани в життя.

Якщо холоднокровно використовувати прийоми керування до кризової ситуації – оцінити потенційно небезпечну ситуацію, вчасно звести разом різні групи фахівців, щоб вони обговорили можливе вирішення проблеми, таким чином, як правило, завжди знаходиться вихід, перш ніж наступить критичний стан.

Однак, якщо, незважаючи на всі зусилля, криза все-таки від­булася, необхідно зробити наступне:

1. Заспокоїтися. Оцінити обстановку. Навіть якщо аналітичні і розумові здібності керівника в цьому випадку працюють у п'ять разів швидше, ніж звичайно, необхідно подумати. Варто з'ясувати:

• Що в точності відбувається (ситуація)?

• Чому це відбувається (причини)?

• Що ймовірніше всього відбудеться, якщо пустити справу на самоплив (прогноз, сценарій)?

• Кого ще це може зацікавити (партнерів, конкурентів)?

• Що є в запасі (люди, устаткування, гроші, підтримка інших ор­ганізацій, зв'язок із впливовими персонами)?

• Наскільки швидко необхідно діяти, щоб запобігти подальшо­му руйнуванню (негайно, через годину, добу, місяць)?

• Як діяти (логіка, план)?

• З ким діяти (об'єднання зусиль, відсікання частини цілого, інші варіанти)?

• Яка ефективність дій (витрати, результативність)?

• Можливі наслідки дій (організаційно-технологічні, економіч­ні, екологічні, правові, соціальні і т.п.).

• Чи є необхідність дій (непоправність кризи, ціна дій і резуль­татів)?

2. Скласти попередній план дій (самостійно, із залученням за­ступників, інших осіб) і підготувати кілька запасних варіантів на випадок непередбачених обставин.

3. Підібрати команду для роботи в кризовій ситуації. Розподіли­ти обов'язки, завдання, права (самостійність рішення в екстре­мальних умовах) і принципи мотивації.

4. Розмістити центр керування ситуації (офіс керівника, місце кризової ситуації).

5. Організувати безперебійну і надійну систему передачі і пере­робки, збереження (для наступного глибокого аналізу) інфор­мації про те, що відбувається, і дії, що починаються.

6. Виключити (зменшити) потік і канали проходження інфор­мації, що не має прямого відношення до сформованої ситуації.

7. Звільнитися від усіх менш значимих проблем, рішення яких де­легувати іншим особам.

8. Відкласти інші, навіть дуже важливі проблеми і завдання на потім, якщо їх можна вирішити пізніше і забути до кінця ситу­аційного конфлікту.

9. Скласти докладний план, що включає: програму дій із зазначенням часу та необхідних ресурсів (найкраще мережевий графік), відповідальність конкретних осіб по кожному виду дій; межі та резерви часу по мережевих графіках; довгострокові рішення, які потрібно підготувати і втілити в життя у свій час; плани роботи в непередбачених обставинах, при можливому но­вому повороті подій чи у виняткових екстремальних ситуаціях.

10. Постійно стежити за розвитком подій. Перевіряти надійність і своєчасність одержання необхідної інформації і порядки про­відних вказівок.

11. Оцінювати дії і спокійно (але вчасно й адекватно) реагувати на те, що відбувається, шляхом регулювання і координації прийнятих заходів.

12. Розглядати розвиток антикризових подій з погляду можливості і доцільності зміни існуючого плану чи попереджувальних дій.