4. Місце та роль ситуаційного менеджменту в теорії та практиці менеджменту

Концептуальну модель ситуаційного менеджменту можна представити у вигляді схеми (рис. 1.2) [2].

Функціонування організації вважається успішним, якщо во­на постійно домагається поставлених цілей. Якщо в звичайних ситуаціях управління здійснюється зви­чайними прийомами і при цьому використовується функціональ­на схема керування, то в проблемних ситуаціях її недостатньо. Необхідні спеціальні прийоми і підходи, що використовуються при управлінні за ситуацією як на стратегічному, так і тактичному рівнях.

Ув'язування ситуаційного менеджменту зі стратегією і тактикою фірми наведено на рис.1.3 [2].

Рис. 1.2. Підсистема ситуаційного менеджменту в організації

Рис.1.3. Ув'язування ситуаційного менеджменту зі стратегією і тактикою фірми

5. Загальна технологічна схема ситуаційного управління

Особливе місце в ситуаційному менеджменті, природно, зай­мають питання вивчення проблемних ситуацій і їхнє розв'язання. Загальний порядок дій цілком погоджується з загальною теорією прийняття рішень, але носить більш стрімкий характер, стисну­тий у часі, а ціна прийнятих управлінських рішень різко зростає. Крім того, у ситуаційному менеджменті сильно розвинутий блок прогнозування, без якого неможливе застосування даного виду управління.

Загальну технологічну схему ситуаційного управління можна подати у вигляді восьми блоків (рис. 1.4) [2].

Рис. 1.4. Загальна технологічна схема ситуаційного управління

Вони характеризують зворотно-поступальну послідовність різних операцій і їхніх груп при розробці і здійсненні уп­равлінського рішення і, таким чином, - оптимальний варіант виходу організації із кризової ситуації (передба­чуваної чи такої, що вже настала).

Блок 1. На цьому етапі ситуаційного управління створюється спеціалізована робоча група. Вона може складатися як із власних кадрів організації, так і з фахівців, запрошених збоку лише на час можливої чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні володі­ти такими знаннями, як теорія криз, прогнозування, конфліктологія, розробка управлінських рішень, дослідження систем управління, макроекономіка, мікроекономіка і т.д.

Фахівці також повинні володіти мистецтвом розв'язання про­блем у процесах ситуаційного управління і практичною методо­логією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності, мати спеціальну підготовку в галузі менеджменту, розуміти і врахову­вати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологіями, інформаційними потоками й ін.

Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті управління ор­ганізацією. Критеріями добору в корпус фахівців ситуаційного управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, ха­рактер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності.

Блок 2. Це другий етап у технологічній схемі ситуаційного управління. Тут передбачається перевірка доцільності і своєчас­ності проведення заходів щодо ситуаційного управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації — по­шуку нових цілей, планування за ними спеціальних заходів. Як­що є обґрунтування доцільності і своєчасності "включення" ситу­аційного управління, відбувається перехід до блоку 3.

Блок 3. На цьому етапі проводиться розробка управлінських рішень ситуаційного характеру, що здійснюється в свою чергу кількома етапами. Основними з них є збір вихідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз си­туації, визначення шляхів виведення організації з кризової ситу­ації, визначення необхідних ресурсів, перевірка можливості до­сягнення поставлених цілей.

Блок 4. На четвертому етапі створюється система реалізації управлінських рішень за висновком організації з кризової ситу­ації. При цьому групою фахівців, що підготувала ці рішення, виз­начаються їхні конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні і достатні ресурси для виконан­ня ситуаційного управлінського рішення, а також за своєю кваліфікацією він повинен відповідати рівню і складності постав­лених перед ним завдань. У протилежному випадку виконання заходів ситуаційного керування піде за іншою схемою, відмінною від запланованої, а може стати неможливим.

Блок 5. На цьому етапі ситуаційного управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні ор­ганізаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти цілей, поставлених у ситу­аційному управлінні.

Блок 6. На наступному етапі необхідні оцінка й аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності ор­ганізації.

У випадку, коли виконання рішення не привело до яких-небудь змін (позитивних чи негативних), розглядають причини, з яких не виконані рішення чи отримані результати відмінні від запланованих. Після визначення причин незадовільного виконання управлінського рішення підготовляють нове з урахуванням отриманих результатів від уже проведених заходів ситуаційного управління.

У випадку, якщо виконання управлінського рішення дало свої позитивні результати, тобто в роботі фірми намітилися тенденції до поліпшення показників господарської діяльності, але не в тому обсязі, який необхідний, то вносяться зміни в систему реалізації управлінських рішень.

Якщо якість виконання управлінського рішення задовольняє критерії ефективності, тобто воно виконано й отримані необхідні результати, у діяльності організації відбулися зміни до кращого, здійснюється перехід до наступного етапу ситуаційного управління.

Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подаль­ших робіт з висновку організації з кризової ситуації, що склада­ється у визначенні того, на якій стадії виконання знаходиться си­туаційна програма.

Якщо фахівцями дається висновок про виконання ситуаційної програми, а ситуація кризового становища організації на ринку не змінилася, необхідно провести розробку заходів щодо зміни статусу організації, зокрема можливе визнання її банкрутом і проведення заходів, пов'язаних з реалізацією процедур визнання банкрутства.

У випадку ж, коли ситуаційна програма виконана, а зовніш­ня ситуація становища організації змінилася, систему ситуацій­ного керування адаптують до умов, що змінилися на ринку. Для виведення організації з кризової ситуації проводиться підготовка додаткових управлінських рішень ситуаційного характеру.

Блок 8. На заключному для даної технологічної схеми етапі ситуаційного управління розробляються заходи щодо прогнозу­вання майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування є невід'єм­ною частиною технології ситуаційного керування. Воно дозволяє якщо не уникнути небезпечної ситуації, то підготуватися до неї і мінімізувати її наслідки.

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її мо­менти.

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведеш організацією, і їхні пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сиро­вини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в струк­турі керування й атмосфері, що панує у верхніх рівнях керування. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також ха­рактер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення ау­диторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

• затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень квалі­фікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового керування;

• зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів

і порушення певної їхньої пропорційності;

• збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність під­приємства виконати свої зобов'язання з постачання;

• збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

• зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.