3. Теорія життєвого циклу Поля Херсі і Кена Бланшара

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, яку назвали теорією життєвого циклу. Одним із ключових факторів ситуаційності модель називає зрілість послідовників, що визначається ступенем наявності в людей здібностей і бажання виконувати поставлену лідером задачу, нести відповідальність за свою поведінку, а також освіта та досвід по відношенню до конкретного завдання, яке необхідно виконати. Отже, „зрілість” включає дві складові: перша, професійна - це знання, уміння і навички, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не має потреби в директивах і вказівках. Друга складова - психологічна зрілість - відповідає бажанню виконувати роботу. Високий рівень цієї складової в послідовників не вимагає від лідера великих зусиль по мотивації перших до роботи, тому що вони уже внутрішньо вмотивовані.

Згідно теорії життєвого циклу рівень зрілості не є постійною якістю особи чи групи, а швидше характеристикою конкретної ситуації. Іншими словами, в залежності від виконуваного завдання, окремі особи і групи виявляють різний рівень „зрілості”. Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти і досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб’єктивної оцінки керівник і визначає відповідну зрілість конкретної особи чи групи.

Дана модель так само як і інші концепції ситуаційного лідерства, не передбачає пошуку одного єдино вірного шляху для досягнення ефективного лідерства. Замість цього вона робить упор на ситуаційність лідерської ефективності. Авторами моделі були виділені чотири стадії зрілості послідовників:

M1. Особи, які не здатні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або не упевнені в собі.

М2. Особи не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація, але немає навичок і умінь.

М3. Особи здатні, але не бажають працювати. Їх не приваблює те, що пропонує керівник.

М4. Особи здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Поведінка лідера в сфері відносин пов'язана з необхідністю більш уважно прислухатися до підлеглих, підтримувати, надихати їх і залучати до участі в управлінні. Поведінка, щодо роботи вимагає від лідера проведення роз'яснювальної роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлену перед ними задачу. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють. Сполучення цих двох типів поведінки лідера дозволило в рамах даної моделі виділити чотири основних лідерських стилі, кожний з яких найбільше відповідає визначеному ступеню зрілості послідовників: давати вказівки, „продавати”, брати участь, делегувати (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшара

Перший стиль S1 ви­магає, щоб керівник об'єднав великий ступінь орієнтованості на завдання і малий – на людські відносини. Цей стиль називається "давати вказівки"; він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ). Вказівний стиль (S1) є кращим у випадку низької зрілості послідовників. Лідер змушений виявляти високу директивність і ретельний догляд за працівниками, допомагаючи в такий спосіб людям, не здатним і не бажаючим узяти на себе відповідальність по роботі, усунути непевність у тому, що робота буде закінчена. В даному випадку цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм надаються відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.

Другий стиль S2 – "Продаж" (або переконуючий) – має на увазі, що стиль керівника в рівному високому ступені орієнтований і на завдан­ня, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть взяти відпові­дальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажан­ня й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність. Переконуючий стиль (S2) є кращим для використання в умовах помірковано низької зрілості послідовників, реалізуючи рівною мірою директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати. Керівник, що використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і уселяє в них впевненість у можливості виконання завдання.

Третій стиль SЗ характеризується помірковано високим сту­пенем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднує низький ступінь орієнтованості на завдання і високий ступінь – на людські відносини, найбільш доцільним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Тому лідер повинний у цій ситуації приділяти більше уваги - мотивуванню послідовників. Керівники можуть підвищити причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. Цьому допомагає використання стилю підтримки, недирективности і залучення до участі в управлінні. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності.

Стиль, що бере участь, (S3) є кращим при помірковано високій зрілості послідовників. Здатні до роботи, але не бажаючі її виконувати, підлеглі мають потребу в партнерстві з боку лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Надаючи таким людям можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати в послідовників бажання виконувати завдання.

Четвертий стиль S4 характеризується високим ступенем зрі­лості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відпо­відальність. Вони здатні в значній мірі самостійно вирішувати робочі проблеми і виявляють при цьому високе бажання прийняття на себе частини лідерської відповідальності. Нижня ліва крапка квадранта S4 образно означає ситуацію самоврядування. Тут найбільше підходить стиль делегування, а по­ведінка керівника може поєднати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситу­аціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до за­вдання. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні роби­ти все це самі по відношенню один до одного. Це дозволяє послідовникам, здатним і бажаючим працювати, узяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

На рис.8.3. відбиті вищезгадані компоненти моделі. Модель наочно демонструє те, що на зростання послідовників лідер реагує шляхом скорочення рівня свого впливу. Так, у квадранті S1 послідовники мають потребу в ясних і визначених директивах лідера. У квадранті S2 до цього додається активна підтримка лідером самостійності й ініціативи послідовників. Висока директивність у цій ситуації компенсує усе ще недостатню здатність послідовників виконувати роботу на необхідному рівні. Активна підтримка підготовляє послідовників прийняти або, як виражаються автори моделі, "купити" рішення лідера.

Дана модель перегукується з багатьма визнаними управлінськими і поведінковими концепціями. Так, наприклад, в управлінській сітці Блейка і Моутон стилі лідера знаходяться в наступній відповідності з розглянутою моделлю: 9.1=S1; 9.9=S2; 1.9=S3; 1.1 =S4. Однак, на відміну від управлінської сітки, у моделі ситуаційного лідерства Херсі і Бланшарда не заявляється про єдино вірний для всіх ситуацій стиль поведінки. Іншою відмінністю моделі є те, що вона переносить упор в описі стилів з розташувань лідера стосовно працівників і роботи на саме поведінку лідера.

Відзначено, що менеджери виявляють велику цікавість до цієї моделі в зв'язку з її відносною простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю у відповідності зі ступенем зрілості послідовників. Разом з тим, модель породжує ряд питань. Зокрема, вона не пояснює, що робити, якщо зрілість послідовників дуже різна. Не ясно також, чи досить мати тільки один ситуаційний фактор зрілості послідовників, щоб цілком визначити характер ситуації, або ж усі лідери можуть вчасно змінювати стиль у залежності від ситуації.

Основні терміни:

Схильність до підпорядкування – це наявне в індивіда бажання бути керованим, внутрішньо погоджуватися з впливом інших.