6.4. Ситуаційне управління і кадрова політика

У країнах з розвинутою ринковою економікою усе ак­тивніше стверджується принцип рівних можливостей представ­ників усіх соціальних, класових, національних і статевих груп при підборі і розміщенні кадрів.

Ефективність взаємодії суб'єкта й об'єкта управління визнача­ється, головним чином, їхніми відносинами. Мова йде про відно­сини керівників і підлеглих, організацій вищого й нижчого підпорядкування. Ці відносини можуть бути дуже різними. На­приклад, дружніми або неприязними, родинними, сусідськими, партнерськими й ін.

Які б не були зазначені людські чи організаційні відносини, вони впливають на хід і результат керування, що є особливо важ­ливим у період складних проблемних ситуацій.

Серед усіх відносин суб'єкта й об'єкта керування наявні такі, без яких досягнення цілей організації, в принципі, неможливо. Мова йде вже не про вплив відносин на хід керування, а про не­можливість керувати при відсутності деяких таких відносин і про ту роль, що вони відіграють при настроюванні людей на ефектив­ну працю.

Таким чином, управлінські відносини – такі відносини між суб'єктом і об'єктом керування, без яких досягнення цілей ор­ганізації принципово неможливо.

Управлінські відносини бувають:

• влади і змушеного підпорядкування (примусові);

• вільно-договірні (спонукальні).

У першому випадку, виконавець вимушено підкоряється на­чальнику в силу причин, що можуть варіювати від відкритого за­стосування сили до життєвих обставин, що змушують людину погоджуватися на недостатньо прийнятні для нього умови.

В другому випадку виконавець підкоряється начальнику до­бровільно й охоче, тому що вони домовилися про умови спільної діяльності, так що ці умови цілком влаштовують обидві сторони, тому що вони відстояли свої інтереси в договірному процесі.

Зрозуміло, що настрій людей на ефективну роботу в другому випадку значно вищий, ніж у першому.

Людство за всю історію свого існування виробило три мето­ди керування: командні, економічні і соціально – психологічні. У живих реальних господарських і соціальних системах вони зав­жди співіснують, активно впливаючи один на одного. Тому вар­то звернути увагу і на систему методів керування, підкреслюючи тим самим системність підходу і проблем. Менеджер неминуче практикує одночасно всі три методи, поєднуючи їх у комбіна­ціях. Один з методів, як правило, домінує, а інші підлеглі голо­вному методу і працюють як допоміжні.

У сучасному суспільстві матеріально – економічні відноси­ни панують над міжособистісними.

Практика майже не знає випадків, коли домінантою виступає соціально-психологічний метод. У роботі мене­джерів провідну роль відіграють економічні і командні методи. Командний метод очолює лише в тих локальних обставинах, ко­ли він і його результати не вступають у протиріччя з життєвими установками людей. Цей метод може цілком застосовуватися в умовах надзвичайних кризових ситуацій. У повсякденному житті, звичайно, він має мало прихильників.

Соціально – психологічні методи керування за природою своєю не можуть повноцінно обслуговувати матеріалістичні цін­нісні орієнтири й інтереси. Як основні вони стають можливими і бажаними в рідких випадках тимчасового відходу інтересів пра­цівників з матеріальної сфери буття в сферу людських відносин чи задоволення потреби в самоактуалізацїї [4].

Своєрідність організаційно-економічного механізму, його життєздатність і ефективність визначаються системою вироблю­ваних ним спонукальних мотивів, стимулів до високої якості пра­ці колективу в цілому й окремих працівниках. Ця система містить у собі дві підсистеми: командно-адміністративні і соціально-еко­номічні стимули. Перші примушують до праці, другі – виклика­ють інтерес учасників виробництва до високої якості й ефектив­ної роботи.

Основна проблема, що виникає в процесі створення й нала­годження організаційно-економічного механізму, полягає в пере­буванні раціонального поєднання командно-адміністративних і соціально-економічних стимулів. Це поєднання викликало б мак­симальну зацікавленість і відповідальність усіх категорій праців­ників у забезпеченні високого рівня ефективності і якості досягнення цілей виробничої системи.

По-друге, організаційно-економічний механізм повинен погоджуватися з об'єктивно існуючою розбіжністю і суперечливістю інтересів різних ланок виробництва, груп і окремих працівників. Тому він повинен виробляти порядок застосування того чи іншого стимулу з урахуванням його впливу на поведінку кон­кретних груп людей і окремих осіб, до яких застосовується той чи інший стимулюючий вплив, оскільки ігнорування цієї вимоги може обернутися значними економічними, соціальними й екологічними втратами.

Чим ефективніше організаційно-економічний механізм, чим сильніший його стимулюючий вплив на процес виробництва, тим з меншими витратами живої й упредметненої праці може задовольнятися ринковий попит.

У загальному вигляді ефективність і якість функціонування виробничих систем виражається відношенням зміни за певний період ступеня досягнення цілей виробничої системи до зміни необхідних для цього трудових ресурсів і засобів виробництва. Чим вищий ступінь досягнення цілей і нижчі витрати, тим ефективніша трудова діяльність.

Це можливо при такому управлінні виробництвом, яке в змозі забезпечити раціональність поєднання адміністративних і соціально-економічних стимулів. Ці стимули, з одного боку, повинні допускати самостійність виробничих одиниць у питаннях визначення цілей, вибору і реалізації засобів їхнього досягнення, а також економічну відповідальність за належну якість виробництва і ступінь досягнення кінцевої мети. З іншого боку, мотиваційний механізм і стимули повинні бути досить гнучкими і спрямовани­ми на кожного працівника, службовця, менеджера.

При цих обставинах перед керівництвом стоїть завдання створити такі умови, у яких підлеглі, що працюють на успіх фірми, можуть безперешкодно задовольняти свої потреби чи хоча б бути впевненими в можливості це зробити. Тому що, поки люди вважають, що вони одержують справедливу винагороду, чи хоча б пов'язані з очікуваним ступенем задоволення своїх потреб, вони будуть відповідним чином працівати. При цьому необхідно мати на увазі, що ефективна мотивація, прийнятна для всіх, у принципі неможлива, тому що людські цінності, потреби і очікування є суто індивідуальні. Одному працівнику потрібні гроші, іншому – схвалення, третьому – визнання, четвертому – самовираження і самоствердження, а п'ятому, нарешті, необхідно все перераховане й у великій кількості.

У сучасній системі підприємства найбільш актуальними ста­ють відносини керування, що базуються на економічних відноси­нах. У менеджменті принциповими є два типи відносин: відноси­ни, що виникають при поділі і кооперації праці в процесі спільної трудової діяльності асоційованих власників, і відносини найман­ня, що виникають між власниками і користувачами наявних за­собів виробництва.

Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпе­чення гарних результатів – запланованих чи випадкових за до­помогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями. Реалізація даного завдання полягає в перебу­ванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компе­тентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва. Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, виз­начається ступенем готовності керівника фірми до прояву потенційних погроз і можливістю їх попередження на стратегічному рівні.