1. Планирование – это разработка и корректировка плана, включаю предвидение, обоснование, конкрет и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планирование является важнейшей составной частью управления предприятием и позволяет: 1)предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;2) более рационально использовать все ресурсы предприятия; 3)избежать риска банкротства; 4)более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику; 5)своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка; 6)повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние. Планирование надо отличать от прогноза. Прогноз определяет, что может произойти в определенных условиях, а план намечает, что нужно осуществить.

2. Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. Наука пла­нирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, всесторонне разработа­ны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирова­ние на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом находится пока в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как и потребность в ней со стороны общес­твенного производства, возрастает.  К факторам, обусловливающим возрастающую роль науки планирования можно отнести следующие:1)рост числа управленческих кадров усиливает требования к уровню организации его работы и подготовке;2)рост масштабов общественного производства, усложнение хозяйственных связей требуют улучшения координации процессов производства, распределения, обмена и потребления;3)расширение и усложнение международных связей;4)изменение методов хозяйствования, переход к рыночным отношениям требует кардинальной перестройки системы планирования на всех уровнях управления экономикой;5)развитие научно-технического прогресса;6)морально-политические аспекты, связанные с необходимостью преодоления культов личности, застоя в общественной жизни, повышения материальной и моральной заинтересованности работников и т.п.

3. Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствование управления. С целью рациональной организации управления функциональными процессами они объединяются в функциональные блоки: - общее руководство; - линейное и оперативное руководство производством; - техническое руководство; - управление экономической деятельностью; - управление материальными ресурсами; - управление персоналом и социальным развитием; -управление капитальным строительством; - программно-целевое управление. Все производственные и управленческие процессы на предприятии выполняются в подразделениях (цехах, участках, рабочих местах, службах, отделах ит. д.). Поэтому, наряду с функциональными процессами, объектами планирования на предприятии являются его структурные подразделения. Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций. 1)Хозяйственная деятельность. Главн задачей предприятия явл хоз деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов собственника и членов трудового коллектива. 2)Социальная деятельность. Эта деятельность обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов. 3)Экологическая деятельность. Экологическая деятельность предприятия направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия на природную среду.

4. Планирование представляет собой процесс подготовки решений о целях, средствах и действиях работников предприятия путем целенаправленной сравнительной оценке различных альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях. Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов. В качестве предмета планирования, как науки, выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

5. 1. С точки зрения обязательности плановых заданий различают: Директивное планирование – форма планирования, которая носит обязательный характер, т.к. связано с принятием решения о конкретных действиях. Индикативное планирование – носит направляющий, рекомендательный характер.2. В зависимости от срока, на который составляется план различают:1)Долгосрочное план охватывает период более 5 лет. Такие планы определяют долговременную стратегию предприятия, включая социал, экономического, научно-технологическое развитие. Среднесрочное планирован осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план. Краткосрочное (текущее) планир. охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное и суточное планирование. 3. По содержанию плановых решений выделяют: Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны. Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия и разработки мероприятий по предотвращению или минимизации возможных угроз, выявленных в ходе разработки стратегии. Оперативно-календарное планир состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия. 4. По сферам планирования:-планирование сбыта -планирование производства -планирование персонала -планирование приобретений 

5. По учету изменения данных:-жесткое планирование;-гибкое планирование;

6. По очередности во времени:-упорядоченное планирование -скользящее планирование-внеочередное планирование

7. По степени полноты разработки:-предварительный-окончательный

8. По уровням управления:-план на корпоративном уровне -план на уровне самостоятельных экономических единиц -план на уровне подразделения предприятия .

6. Основные факторы, влияющие на форму планирования: 1. Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации, географическое расположение и т.п.); Концентрация капитала обусловила необходимость расширить горизонты планирования на десятки лет вперед. Автоматизация процедур планирования позволяет повысить качество плановых решений за счет их оптимизации на ЭВМ, повышения степени согласованности и сбалансированности. 2. Факторы внешней среды. Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия это такие факторы, которые определяют непосредственное влияние на плановые решения в форме различных условий и ограничений (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, центральные и местные органы государственной власти). Факторы косвенного воздействия – это такие факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение (состояние экономики, международные события, политические факторы, научно – технический прогресс, социально – культурные факторы и т.п.). 3. Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования. 

При выборе конкретных форм планирования решающую роль могут играть следующие критерии:  а) полнота планирования - учет всех событий и факторов, имеющих значение при принятии плановых решений; б) детализация планирования - необходимость определения с достаточной подробностью всех планируемых показателей; в) точность планирования - должна быть высокой для достижения поставленной цели; г) эластичность и гибкость планирования - возможность плана приспосабливаться к изменению условий; д.) экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым эффектом; е) полезность планирования - улучшение качества внутрифирменных решений.

7. Организация планирования на предприятии может быть построена на принципах централизации или децентрализации плановых расчетов и их объединения (интеграции) в единый план. При этом отдельные виды планов (бизнес-план) целесообразно разрабатывать из центра (например, отдела планирования) с подключением соответствующих отделов для детализации разделов. Другие виды планов можно разрабатывать с учетом децентрализации, что определяется задачами, решаемыми предприятием. В общем виде в каждой компании есть центральный отдел планирования или любой функциональный отдел с функциями планирования, на который возлагаются или задачи консультационного характера (методическое обеспечение процесса планирования по разделам, структурным подразделениям) или директивные полномочия. Этот отдел может выполнять следующие функции: а) формальные: б) содержательные: в) организационные:

8. Внутрифирменное планирование может иметь следующие организационные формы:- с централизованными функциями планирования;- с децентрализованными функциями планирования. В фирме с центр ф-ми планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов, следит за ходом их выполнения. В структурных подразделениях создается отдел производственн. контроля, в функции которого входит распределение заказов, обеспечение своеврем доставки в цеха материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана. позволяет координировать работу взаимосвязанных предприятий..При децентрализованной системе внутрифирменного планирования работа осуществляется на трех уровнях. Уровень высшего руководства имеет службу планирования, занимающуюся разработкой только перспективных планов. На уровне производственного отделения имеется свой отдел планирования, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На уровне предприятия есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.Централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей. Основная работа по планированию сосредоточена в производственных звеньях и строится с учетом их работы.

9. 1.Творчество. Стимулирование творческой активности работников в направлении снижения затрат, повышения качества продукции весьма эффективно сказывается на увеличении прибыли. В теории управления процесс творчества наименее изучен. Его обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: предчувствие, интуиция, проницательность, изобретательство, новаторство.При оценке способностей специалиста - плановика к творчеству необходимо учитывать такие качества как: быстрота мышления; гибкость мышления; оригинальность; независимость суждения и т.п.2. Адаптивный поиск. Адаптивный поиск, основанный на личном знании вопроса. С течением времени большое число решений повторяется в плановой работе, если не в деталях, то в принципе. В плановой работе много решений принимается на основе интуиции. Старые решения, формулируются применительно к новым условиям. Общее знание проблемы позволяет формулировать ее в процессе планового решения.3. Система бухгалтерского учета. Ценность бухгалтерского учета для планирования определяется тем, что в нем представлены результаты деятельности предприятия. Данные бухгалтерского учета содержат натуральные показатели, позволяющие оценить результативность плановых решений.4. Предельный анализ. Данный метод позволяет контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов предприятия. Метод предельного анализа применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные издержки на что-то и сопоставить их с предельными доходами.5. Норма прибыли на вложенный капитал (НВК). НВК является важным инструментом планирования затрат. С помощью НВК можно определить целесообразность капитальных вложений. НВК является показателем эффективности управления как фирмой в целом, так и ее отдельными структурными подразделениями.6. Дисконтирование.7. Корректировка параметров проекта. Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться методом корректировки параметра проекта.

10. Новые методы широко применяются в планировании, как правило, крупными компаниями. Они основаны на использовании экономико-математических моделей. Математ модель-это система выражений, описывающих характеристики объекта моделирования и взаимосвязи между ними. Сущность моделирования заключается в создании такого анализа изучаемых объектов, в котором отражены все их важнейшие с точки зрения цели исследования свойства и опущены второстепенные, малосущественные черты.1.Модели, основанные на использовании теории вероятности и математической статистики (стохастические модели).К ним относятся модели, основанные на использовании теорий:- анализа корреляций и регрессий; - дисперсионного анализа; - массового обслуживания; - игр; - статистических решений; - расписаний; - запасов; - информации; - надежности.2. Методы математического программирования. Они позволяют выбрать совокупность чисел, являющихся переменными в уравнениях и обеспечивающих экстремум некоторой функции при ограничениях, определяемых условиями работы планируемого объекта.3. Методы имитации. В планировании под имитацией понимают создание модели реальной хозяйственной ситуации и манипулирование с этой моделью в целях обоснования планового решения. 4.Метод оценки и пересмотра планов. В процессе оптимизации плановых решений применяется класс моделей, основанный на математической теории графов.

11. стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Функции стратегического планирования:– распределение ресурсов, – адаптация к внешней среде,– внутренняя координация и регулирование,– организационные изменения. Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; так же ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей. Структура стратегического планирования включает в себя следующие кмпаненты: 1. Определение миссии организации - установление смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. 2. Формулирование целей и задач. 3. Анализ и оценка внешней среды. Предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды, непосредственного окружения. 4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии.  8. Оценка и контроль стратегии. 

12.Основная цель  стратегического планирования состоит в со­здании потенциала для развития предприятия в условиях дина­мично изменяющейся внешней и внутренней среды. В конеч­ном счете - это построение эффективной модели будущего развития предприятия. Главная задача стратегического плани­рования —обеспечить реализацию нововведений, необходимых для удовлетворения перспективных потребностей рынка. Стратегическое планирование решает задачи, определяющие как характер экономических преобразований на предприятии, так и устойчивость его экономики. При этом конечный результат не является строго фиксированным. Он расположен в опреде­ленной зоне с заданными предельными границами по величи­не и времени. новными функциями стратегического планирования явля­ются адаптация предприятия к изменяющейся внешней среде, включая реструктуризацию его экономики; распределение ограниченных ресурсов; координация и регулирование произ­водства; осуществление организационных изменений.

13. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Стратегия предшествующей вертикальной интеграции выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Стратегия концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса. Стратегия горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломератной диверсификации – фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

14. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют следующие факторы: 1. Склонность высшего руководства к риску. 2. Опыт применения стратегий в прошлом. 3. Реакция владельцев имущества предприятия. 4. Фактор времени. Технология разработки стратегии включает в себя следующие этапы: 1. Оценка текущей стратегии . Осуществляется с учетом внешних (например: разнообразие производимой продукции; продажа своей собственности фирмой; внешние угрозы; новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде) и внутренних факторов (например: цели и задачи фирмы; объем и структуру инвестиций; отношение руководства к риску). 2. Анализ портфеля продукции Выявляет следующие характеристики: • включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса; • рентабельность портфеля в целом; • чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций; • сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции. 3. Выбор стратегии. 4. Оценка выбранной стратегии 5. Разработка стратегического плана 6. Разработка системы бизнес-планов

15. Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов.Тактический план имеет многофункцион назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля. Функция прогнозирования. Тактический план содержит развернутую систему конечных целей, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения, что невозможно сделать без прогнозирования. Функция контроля. Важнейшей функцией тактического плана является функция обеспечения эффективного контроля. Насколько точно реализуется целевая установка плана, зависит от того, как налажен контроль над его выполнением. 

16. Состав и показатели тактического плана зависят от специфики и отраслевой принадлежности предприятия. Существуют 2 варианта тактического плана: расширенный вариант и сокращенный вариант. В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы: • экономическая эффективность производства; •нормы и нормативы;• производство и реализация продукции;•материально-техническое

обеспечение производства;• персонал и оплата труда;• издержки производства, прибыль и рентабельность;• инновации;• инвестиции и капитальное строительство;• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;• социальное развитие коллектива; • фонды специального назначения;• финансовый план.Сокращённый вариант тактического варианта включает в себя разделы без которых план теряет свой экономический смысл: • производство и реализация продукции• материально-техническое обеспечение производства• персонал и оплата труда• издержки производства, прибыль и рентабельность • финансовый план.

19. Хозяйственный риск – вероятность наступления убытков или недополучения доходов по сравнению с тем, что предполагалось. Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана. По этому признаку все плановые решения подразделяются на три группы:• принимаемые в условиях определенности;• принимаемые в условиях вероятностной определенности; • принимаемые в условиях полной неопределенности.Планирование в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане, целях, ограничениях и последствиях реализации планируемых решений.  Принятие решений в условиях вероятностной

определенности базируется на теории статистических решений. Неполнота и недостоверность информации дополняются путем рассмотрения случайных событий и процессов, которые могут произойти во внешней и внутренней среде предприятия.  С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен:• возможностью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внешних возмущающих воздействий;• постановкой ошибочной цели, неопределенности ситуации;• возможностью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана• неизбежностью выбора при принятии планового решения;• столкновением интересов участников составления и реализации плана;• ограниченностью ресурсов;• недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;• противодействием партнеров по бизнесу;• форс-мажорными обстоятельствами  • низким качеством товаров и услуг.

17. В процессе составления тактического плана проводятся следующие работы: • анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей,  • сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности работы; • изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана. Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготовительный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разработанный проект плана при необходимости согласовывается с вышестоящими организациями и местными органами власти. На втором этапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

20. Потери могут быть:  •материальные, • трудовые, • финансовые, • потери времени, • прочие потери. Материальные потери представляют собой непредусмотренные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования и прочего имущества. Трудовые потери проявляются в незапланированных затратах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и стоимостных показателях Финансовые потери могут иметь форму прямого денежного ущерба, нанесенного предприятию непредвиденными обстоятельствами, например, штрафы, пени, неустойки, невозврат дебиторской задолженности, уменьшение объемов реализации вследствие снижения цен на продукцию предприятия. Потери времени связаны с темпами реализации стратегии, когда процесс производственно-хозяйственной деятельности осуществляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Выделяют следующие группы рисков. 1. Внешние риски. 1.1. Непредсказуемые внешние риски1.2. Предсказуемые внешние риски2. Внутренние риски. 2.1. Внутренние организационные риски:2.2. Внутренние технические риски:3. Прочие риски:• правовые• транспортные и таможенные инциденты• риски, связанные со здоровьем людей • повреждение имущества при демонтаже и передислокации и т.д. 

21. ПОКАЗАТЕЛИ РИСКА И МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ. Риск есть вероят-ная категория, и в этом смысле наиболее обоснованно с научных позиций хар-ть и измерять его как вероятность возн-ния опред-го ур-я потерь. Под зоной допустимого риска понимается область, в пределах которой данный вид предпр. Деят-ти сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери есть, но они меньше ожидаемой прибыли. Следующая, более опасная область называется зоной критического риска. Это область, харак-мая возм-тью потерь в размере свыше величины ожидаемой прибыли и вплоть до величины полной расчетной, ожидаемой выручки от предпринимательства. Зона катастрофического риска представляет собой область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в пределе могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству, полному крушению предприятия.

В числе прикладных способов оценки риска выделим статистический, экспертный, расчетно-аналитический. Суть статистического способа состоит в том, что изучается статистика потерь, имевших место в аналогичных видах предпринимательской деятельности, устанавливается частота появления определенных уровней потерь. Экспертный способ, известный под названием метода экспертных оценок, применительно к предпринимательскому риску может быть реализован путем обработки мнений опытных предпринимателей или специалистов. Расчетно-аналитические методы построения кривой распределения вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей предпринимательского риска базируются на теоретических представлениях. Кроме предложенных методов определения степени риска, в практике деятельности предпринимателей часто используются следующие способы его оценки:

1. В ряде случаев мера риска (как степень ожидаемой неудачи при неуспехе в процессе достижения цели) определяется через соотношение вероятности неуспеха и степени неблагоприятных последствий, которые могут наступить в этом случае.

2. Степень риска иногда определяется как произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что ущерб произойдет

22. Методы снижения предпринимательского риска

избежания риска состоит в разработке таких мероприятий, которые позволяют полностью исключить конкретный вид хозяйственного риска. В основном это достигается путем отказа от таких хозяйственных операций, уровень риска которых чрезмерно высок. Эта политика наиболее проста, но не всегда эффективна, так как, избегая рисков, предприятие одновременно теряет возможность получить достаточно высокую прибыль.

Наиболее широко используемыми и эффективными методами предупреждения и снижения риска являются: страхование (внутреннее и внешнее); диверсификация; лимитирование.

Первый метод не снижает сам риск, но позволяет компенсировать его о трицательные последствия. Два других метода уменьшают вероятность и величину возможных потерь.

Внешнее страхование заключается в передаче риска за определенное вознаграждение другой организации (страховой компании). Это может быть страхование имущества предприятия, грузов при транспортировке, сотрудников от несчастных случаев и др. Внутреннее страхование осуществляется в пределах самого предприятия и заключается в создании специальных фондов для возмещения убытков.

Диверсификация представляет собой процесс распределения средств между различными объектами, непосредственно не связанными между собой.

Лимитирование предполагает установление системы ограничений на величину сделки. Это может быть ограничение на максимальный объем сделки с одним партнером, максимальный размер товарного запаса, максимальный размер кредита, предоставляемого одному покупателю, максимальный размер вклада в одном банке и т.д.

23. Методика анализа и планирования риска

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для данной стратегии, но и оценить его колич-ые и качес-ые параметры, то есть определить вер-сть его насту-ия и посл-вия для успеха стратегии. Алгоритм такого анализа, как правило, включает след. этапы:

· Выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегического плана и во всех областях производственно-хозяйственной деятельности;· Опред. вероятности наступления данного риска; · Определение тяжести неблагоприятного события с баллах; · Расчет опасности данного риска для плана ; · Ранжирование рисков по степени опасности; · Расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.

Прогнозирование причин возникновения проблем и неблагоприятных ситуаций может осуществляться тремя способами. Первый – с использованием формальной модели, адекватно описывающей события в хозяйственной деятельности предприятия. Второй способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполировать на будущее развитие процессов хозяйственной деятельности и внешней среде. Третий способ основан на применении экспертных оценок специалистов, разрабатывающих стратегический план.

Предотвратить последствия неблагоприятных событий, возникающих на стадии реализации плана, можно двумя способами: · Предусмотреть в плане соответствующие решения, которые могут быть осуществлены в случае наступления неблагоприятных событий, то есть спланировать эти события; · Внести коррективы в план в случае наступления неблагоприятных событий, то есть разрешить возникшую проблемную ситуацию.

24 Производственная программа предприятия определяет необходимый объем пр-дства продукции в плановом периоде, соответ-ий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она разрабатывается на всех предприятиях, выпускающих продукцию для реализации потребителям или выполняющих отдельные виды работ и услуг.

Производственная программа состоит из двух разделов: плана производства продукции в натуральном выражении; плана производства в стоимостном выр-нии. План производства продукции в натуральном выражении сод-т показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических еди­ницах. При планировании одинаковых по назначению видов продукции, но имеющих разные потребительские свойства, приме­няются условно-натуральные единицы измерения. Планирование производства продукции в натуральном выражении дает возможность согласовать выпуск конкретных ви­дов продукции с потребностями рынка. План производства продукции в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция (РП) (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция. Основным стоимостным показателем этого раздела плана явля­ется реализованная продукция (валовой доход).Реализован­ной считается продукция, оплаченная покупателем или сбыто­вой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназ­наченных к доставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потреби­телями продукции или через собственную сбытовую сеть.