10.3. Проблемы поощрения в самоорганизуемых командах
Премия — это компонент оплаты, который зависит от результатов труда и является дополнением к должностному окладу. Поощрительная («премиальная») оплата — чрезвычайно действенный инструмент менеджмента. Содержание потребности в поощрительной оплате труда членов команды представлена на рисунке 10.4.
Поощрительная
оплата
Рис. 10.4. Потребность в поощрительной оплате команды
Смысл премиальной системы и выгоды, которые она несет команде, заключаются в следующем. Во-первых, она стимулирует производительность команды, поскольку позволяет устанавливать прямую связь между результатами труда и финансовым вознаграждением.
Во-вторых, вознаграждаемое поведение повторяется, а для повышения производительности важны такие элементы поведения, как межличностное взаимодействие в команде, качество и результаты работы, уровень сервиса, поэтому премирование закрепляет навыки совместной работы, повышающие эффективность команды в целом.
Рис. 10.5. Неденежные методы поощрения членов команды
В-третьих, планирование премиальных выплат в зависимости от решения актуальных для организации задач, позволяет команде лучше работать, поскольку определяет, каких конкретных целей нужно достичь и мотивирует членов команды на достижения запланированных результатов.
И, в-четвертых, позволяет удержать высококлассных специалистов от перехода в другую организацию (особенно в том случае, когда организация не может повысить оклад, то способом удержания специалиста может стать премиальная система оплаты и нематериальное вознаграждение). Неденежные методы поощрения членов команды могут быть в виде увеселительных мероприятий, пикников, отгулов и внеурочных отпусков, благодарственных писем, повышения квалификации или статей в малотиражной газете. Структурная схема указанных методов представлена на рисунке 10.5.
При разработке премиальной системы следует иметь ввиду, что вознаграждение по своим размерам должно привлекать внимание членов команды, оно должно быть официально предусмотрено бюджетом, а сама система должна содержать критерии оценки производительности труда членов команды.
10.4. Проблемы мотивации и организационной культуры
У людей всегда есть причины, объясняющие то, что они делают, даже если другим бывает очень трудно их понять. Но для того, кто намерен создать команду, принципиально важно уяснить, почему участники команды ведут себя именно так, а не иначе, какие потребности они удовлетворяют, действуя коллективно и как сделать так, чтобы коллективные действия способствовали росту производительности и качеству труда. Иначе говоря, он должен получить ответ на, казалось бы, очень простые вопросы. Почему тот или иной человек трудится в команде? Как определить, что хотят люди от коллективной работы? Как можно удовлетворить эти желания?
Исходным понятием для получения ответов на все эти вопросы является понятие потребностей. Под потребностью в науке и практике принято понимать нужду или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы143.
Каждый человек прежде всего осознает свои потребности, в соответствии с ними он ставит личные цели и осуществляет действия, направленные на их удовлетворение. Однако начиная действовать, любой человек, если он только не единственный житель отдаленного острова, сталкивается с существующим в современном мире глубоким разделением труда, которое достижение личных целей ставит в зависимость не только от его индивидуальных, но и от действий других людей. Следовательно, уже сам общественный характер труда должен настраивать каждого человека на необходимость уметь взаимодействовать с окружающими. Руководителю же команды необходимо способствовать тому, чтобы это взаимодействие было по душе человеку и помогало ему, а не мешало выполнять возложенные на него производственные функции.
Однако человек, приходя в команду, должен осознавать, что он может предложить свою рабочую силу в определенных условиях, а именно в условиях взаимосвязи и взаимозависимости с другими людьми. Отсюда не сложно представить такую ситуацию. Руководитель какой-либо организации или фирмы, решивший создать высокопродуктивную команду, приходя на рынок труда за свободной рабочей силой, объявляет, что ему в числе прочих условий покупки нужна такая рабочая сила, которая бы кроме всего прочего умела бы контактировать с людьми в процессе труда. То есть он ищет людей, у которых к этому должна быть соответствующая потребность наравне, например, с получением заработной платы.
Таким образом, чтобы вовлечь человека в командную деятельность, нужно выяснить как минимум два момента:
– самому человеку необходимо осознать свои потребности, которые он может удовлетворить в составе команды, (например, потребность в доверии, поддержке, дружбе и т.д., включая заработную плату) ;
– руководителю команды, а впоследствии и всем ее участникам, необходимо узнать об этих потребностях и принять меры для их удовлетворения взамен его труда.
Таким образом, становится ясным, что, во-первых, потребность является глубоко личной производной, следуя которой можно сказать “Я хочу и для этого я действую”. Во-вторых, прежде чем хотеть, надо как минимум знать, что ты хочешь. Сколько бы вам не говорили, например, о тропической папайе, вы ее никогда не захотите, пока не попробуете. Только узнав вкус этого плода, у вас может появиться в нем потребность. Этот пример можно трансформировать и к команде. Люди могут сформулировать свою потребность в командной работе только после того, как они познают, что это такое. Но для этого вовсе не обязательно создавать команды административным путем. Люди улавливают сущность командного подхода по многим, порой, случайным ее проявлениям, например, при участии в неформальных коллективах, создавая их в процессе коллективного труда. И если они в ходе совместной работы удовлетворяют имеющиеся у них потребности, например, в уважении, поддержке, высокой заработной плате, то у них складывается положительное представление о командной работе, что в дальнейшем может стать потребностью для работы в таком коллективе.
Однако потребности как нужда в чем-то только определяют, чего хочет человек, но они не говорят о том, как он хочет этого добиться. Об этом свидетельствуют мотивы деятельности человека.
Мотив – это то, что побуждает человека к конкретной деятельности. Такое побуждение возникает внутри человека на основе его собственных потребностей. Отсюда и непосредственное поведение каждого человека определяется мотивами, т.е. внутренними силами, побуждающими человека к осуществлению определенных действий144. Например, я люблю яблоки и у меня есть потребность в них. В этих целях я сажаю и выращиваю яблони. Желание съесть яблоко в данном случае – потребность. Получению яблок способствует мотив, побуждающий меня сажать яблоневый сад.
Следовательно, задача руководителя, взявшегося за построение команды, выяснить, каковы потребности человека, которые в свою очередь возбуждают его внутренние движущие силы. Установив их, руководитель должен направить эти движущие силы на нужды как человека, так и команды в целом. Такие действия получили название стимулирование производственной деятельности.
В переводе с латинского языка слово “стимул” (stimulus) означает остроконечную палку, которой погоняли животных. Стимул в управлении людьми – это воздействие на работника извне совокупностью факторов с целью побуждения его к действию или изменению его поведения.
Используя понятия «мотив» и «стимулирование» применительно к команде, можно сказать, что для ее успешной работы необходимо включить такие внешние стимулы, которые бы сформировали внутренние мотивы человека к высокоэффективной деятельности.
Таким образом, чтобы организовать работу команды, необходимо ввести в действие такие побудительные механизмы, которые могли бы предоставить возможность согласовать потребности и на этой основе сформировать общее коллективное или командное поведение.
Однако в связи с тем, что у людей много потребностей и удовлетворить их все вряд ли сможет самая могущественная и эффективная организация, для объединения людей в рамках взаимосвязанной системы в условиях экономической организации необходимо выяснить главные, ключевые мотивы, обеспечить их координацию и свести их в общие мотивации с соответствующей иерархией. Точнее говоря, и это является краеугольным камнем формирования команд, организация должна сыграть на взаимозависимости мотиваций участников команд и на этой основе установить взаимозависимость их функций, то есть общего коллективного поведения. Необходимо, следовательно, создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям удовлетворять свои потребности, признавая предлагаемый им тип поведения, который одновременно ведет к достижению целей и команды, и организации.
В этом кардинальное отличие от традиционного подхода, опирающегося только на индивидуальные мотивы и игнорирующего при этом превосходство разделения труда в рамках команды над изолированностью отдельных работников в организации. Такое объединение не устраняет различий, а адресуется ко всей системе ценностей, организационной культуре команды, предназначенной для цементирования взаимодействия ее участников посредством экономических и внеэкономических стимулов.
Таким образом, изучать мотивации означает изучать связи между участниками команды, то есть выяснять, что их побуждает вступать в нее и оставаться в ней. При таком подходе необходимо введение понятия командной мотивации. И если мотив, как ранее уже отмечалось – это то, что побуждает человека к конкретной деятельности, то под мотивациями необходимо понимать совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений участников команд. Следовательно, перед нами две проблемы, исходящие из основ мотивации: определение составляющих мотивации и анализ механизмов, которые объединяют эти мотивации.
Изучение мотиваций участников команд свидетельствует об их громадном многообразии. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Для участников команд можно выделить несколько групп мотивов труда. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы получения материальных благ, мотивы, ориентированные на получение определенного опыта работы.
Большинство авторов, классифицируя структуру мотиваций, проводят ее на основе получаемого человеком вознаграждения. Под вознаграждением при этом понимаются не только деньги, а все то, что человек считает для себя ценным. Используя понятие вознаграждения, они делят его на внутреннее – чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, дружба и общение, и внешнее, то есть то, что дает организация или команда – зарплата, продвижение по службе, символы престижа, дополнительные выплаты в виде социального пакета, служебного автомобиля, дополнительного отпуска и т.д.
Опираясь на понятие вознаграждения, определим, какие же из них способствуют развитию мотивации людей к объединению в команды. Ниже предлагаемая классификация основана на трех группах факторов, использование которых, на наш взгляд, поможет предусмотреть широкий комплекс мер по мотивации людей для работы в команде. К ним относится:
а) факторы, связанные с возможностями выбора или возможностями вхождения в команду;
б) факторы, связанные с последствиями сделанного выбора;
в) факторы, связанные со стимулами, предлагаемыми командой для побуждения подчиниться действующим в ней нормам и правилам.
Возможность выбора. К факторам, связанным с возможностями определяющими выбор - вступать или нет в данную команду относятся:
величина заработной платы;
состояние контроля и надзора за работой;
наличие и величина санкций наказания или возможность совершать непреднамеренные ошибки;
пространственное размещение на рабочем месте (например, возможность работать одному или с 10 соседями в одной комнате);
удаленность работы от дома;
наличие социальных выплат или социальных компенсаций на медицинское обеспечение, укрепление здоровья;
статус организации и команды.
Подобные факторы определяют как саму возможность для человека работать в условиях команды, так и приход его конкретно в ту или иную организацию. Иначе говоря, человек осуществляет по данным факторам выбор места приложения своей рабочей силы.
Мотивом же для этого часто является возможность получения выгоды от работы в команде. Это выгоды состоят в том, что участник команды:
востребован как носитель определенной, присущей ему роли, то есть, востребован через лучшие свои качества;
имеет возможность опираться на весь потенциал команды, снижая за счет этого уровень риска собственных действий;
рассчитывает на развитие своих креативных идей коллегами по команде, удовлетворяя, таким образом, свои потребности быть реализованным;
работает в условиях низкого уровня конфликтности;
обучается командным действиям, усваивая также часть скрытых знаний, носителями которых являются участники команд и которые невозможно почерпнуть в учебных аудиториях.
Эти выгоды, а также те, которые могут возникнуть в процессе работы в команде, мотивируют человека на развитие взаимодействия с ее участниками, поскольку только непосредственно взаимодействуя и можно рассчитывать на их получение, а, следовательно, и удовлетворение своих потребностей.
К факторам мотивации последствий выбора и обусловливающих внутрикомандное поведение можно отнести:
риск быть невостребованным в случае ухода из команды или в равной степени возможность уверенно чувствовать себя на рынке труда в результате полученных знаний и навыков работы в команде;
самостоятельность и возможность работать по собственным подцелям в рамках команды и самостоятельно выбирать методы работы;
формы и стиль взаимоотношений и взаимодействия, “чувство локтя”;
внутренняя мобильность, то есть возможность менять сферу труда в рамках команды;
развитие и повышение профессионального мастерства;
однородность жизненных взглядов, сходство общественного положения с участниками команды;
возможности использования власти, представительство;
высокая оценка, которая дается коллегами, за длительную полезную работу и преданность команде.
Данная группа факторов отражает конкретно возможности производственных отношений, условий работы, которые способствуют закреплению человека в данной команде и стабилизации самой команды. Кроме этого они являются предпосылками будущего для человека, предоставляя ему возможность оценивать то, как он может выглядеть на рынке труда в случае ухода из команды.
В связи с этим, например, одним из факторов, обеспечивающих возникновение мотива не прерывать работу в команде, могут стать затраты, появляющиеся после ухода из ее состава. Сюда можно отнести поиск новой работы, период адаптации к новому коллективу, а также потерю части потенциала команды, из которой человек уходит и которым он пользовался без значительных затрат со своей стороны.
Представляется, что вероятность издержек на переключение будет способствовать появлению мотива к закреплению человека в команде, то есть продолжению важного для него взаимодействия. С точки зрения самой команды уход одного из ее участников также может быть связан с определенными издержками – расторжение контракта, поиск и подбор нового человека, его подготовку (в первую очередь к работе в команде), адаптацию участников команды к новому своему члену и т.д.
Вероятность издержек прекращения взаимодействия также предрасполагает к продолжению совместной работы.
Следует, однако, отметить, что далеко не все руководители команд, их участники, а также менеджеры, не работающие в командах, придают особое значение учету подобных издержек. По материалам нашего исследования менее 5% опрошенных считают, что издержки прекращения взаимодействия могут стать для них мотивом сохранения отношений с командами. На наш взгляд, это связано с тем, что стороны слабо представляют величину данных издержек и не придают им соответствующего значения.
И, наконец, третья группа факторов, которыми может воспользоваться команда для собственного сплочения:
стимулирование таких индивидуальных мотиваций, которые соответствуют настроениям, преобладающим в команде (например, быть в хорошем расположении духа):
поддержка коллегами и руководством;
понимание коллегами трудностей и стремление помочь в их преодолении;
ротация и возможности расширения полномочий;
признание целей и норм-правил поведения в команде как собственных;
возможность предлагать и делать что-то новое;
обращение с руководством как с равным, отсутствие иерархического чинопочитания;
обращение с работником как с личностью, а не просто подчиненным.
Данная группа факторов демонстрирует возможности внутрикомандных отношений, подчеркивает их непосредственную связь с тем, что эти отношения – результат личного вклада самого участника и отношений внутри команды.
Рассмотрение всех трех групп факторов дает основание подразделить их с точки зрения мотивации персонала на экономические и социальные. Рассмотрим некоторые из них.
К экономическим факторам относится заработная плата, иные выплаты и затраты на персонал. По мнению 83% опрошенных среди экономических и социальных факторов, влияющих на мотивацию работников, занятых в управлении, заработная плата является наиболее сильным стимулирующим фактором в их личной производственной деятельности.
Цель стимулирования труда – не просто побудить человека трудиться, а побудить его делать лучше то дело, которое он обязан делать в соответствии с трудовыми договоренностями. Особое значение это имеет в случае работы командой на конечный результат, где стимулирующее значение заработной платы запускает довольно широкий спектр внутрикомандных факторов, которые хотя и опосредованно, но также становятся своего рода стимулами.
Поэтому, формируя систему мотивации и стимулирования, необходимо особое внимание уделять тем элементам, которые в максимальной степени поддерживают стремление человека добросовестно трудиться. Чтобы соблюсти данную рекомендацию, руководителю команды следует хорошо представлять, из чего состоит в целом вознаграждение работника. Принято считать, что его можно разделить на три части:
- непосредственно заработная плата, которая отражает уровень напряженности труда, квалификацию, величину ответственности и обязанностей;
- премии, то есть та величина выплат, которая непосредственно связана с увеличением или ростом производительности труда, качеством выпускаемой продукции;
- социальные выплаты или льготы, стимулирующие стремление работать именно в данной команде, организации, фирме.
Заработная плата, чтобы она действительно была мерилом трудового вклада работника, в первую очередь должна быть прописана в трудовых договорах, контрактах где определяются его обязанности, за которые он получает основное вознаграждение. Это внесет ясность в ожидания работника на предмет того, что он обязан сделать для получения своей заработной платы, а где он может, проявив особое усердие, получить премию. Следовательно, премия должна четко соответствовать дополнительному трудовому вкладу работника, стимулировать его на проявление инициативы, творчества, поиска более эффективной организации своего труда. Кроме того, в ряде случаев премии вообще не имеют смысла, например, при сдельной оплате труда. Но и здесь могут быть итоговые годовые премии при условии успешного достижения конечных результатов фирмы или организации.
Некоторые предприятия имеют специальные программы поиска и, главное, стимулирования особо отличившихся работников. Так, в компании «Морион», находящейся в Санкт-Петербурге, введены пакеты премий: за выдающиеся инженерные проекты, давшие практический результат; за проекты, которые были уже отмечены, но продолжают приносить серьезные плоды; за хорошие работы, еще не успевшие принести результата. «Кроме того, - отмечает гендиректор Я. Вороховский, - в день рождения предприятия присуждается звание «Заслуженный работник ОАО «Морион» с вручением солидной премии. Введена система «виртуальных акций». Это акции, которые существуют только в компьютере, во внутренних документах предприятия и больше нигде не зарегистрированы. Это далекий аналог того, что в советское время называлось тринадцатой зарплатой, которую давали по итогам года. Согласно положению акционерами «виртуальных акций» могут стать только ключевые сотрудники предприятия, потеря которых чревата снижением эффективности компании. Таких на «Морионе» человек шестьдесят-семьдесят, то есть 11-14 процентов. У каждого из них есть свой коэффициент и свое количество «виртуальных акций», например, у одних – пять, а у других – тридцать пять. Эффективность человека растет, акций становится больше. Финансируется это все из оборотных средств, поскольку по российскому законодательству это квалифицируется как премия по итогам года и оформляется приказом»145.
Важно подчеркнуть, что в настоящей команде на заработную плату и премии начинают работать все внутренние “нормы и правила”, проявляющиеся как определенные формы давления на всякого человека, стремящегося уклониться от средней или принятой линии поведения. Причина этого кроется в высокой экономической эффективности механизма давления и “остракизма” как стимула.
С чисто экономической точки зрения его суть достаточно проста и исходит из того, что издержки участия в команде, связанные главным образом с издержками информационного обеспечения о качестве труда своих коллег, или издержки взаимоконтроля, оказываются значительно меньшими по сравнению с издержками внешнего надзора и контроля. Отсюда издержки внедрения “остракизма”, то есть критического отношения к тому, как работает коллега, оказываются значительно меньше, чем издержки в системе, основанной на чисто денежных стимулах.
Однако в случае, когда итоговые и довольно значительные выплаты не существуют, должны быть и иные стимулы к высокоэффективному труду. В данном случае особую роль приобретают стимулы, основанные на удовлетворении социальных потребностей, потребностей в уважении и самовыражении. Более того, на первый план в стимулировании командной деятельности выходят не столько материальные стимулы, сколько их комбинации, сочетающие разные механизмы мотивации.
Следует отметить, что сочетание стимулов неизбежно отражается на организационной структуре. Примерами здесь могут служить преуспевающие фирмы, в которых наиболее полно представлены процедуры стимулирования. Это проявляется во взаимосвязи высокой заработной платы с результатами работы, выплатой премий, социальных расходов на медицинское обеспечение, мероприятиями по обеспечению отдыха, условиями для занятий спортом. Сюда же относятся затраты на улучшение условий и охрану труда.
Что касается социальных выплат и льгот, то их предназначение связано скорее не с повышением производительности труда, а с задачами стабилизировать коллектив, закрепить работника в данной команде, фирме или организации. К ним можно отнести бесплатное или частично оплачиваемое питание и обучение в вузе; медицинское обслуживание, страхование жизни и т.д. Практика свидетельствует, что люди могут предпочесть более низкую заработную плату наличию в организации широкой гаммы социальных выплат и льгот. К социальным факторам следует отнести также гарантированное рабочее место, признание успеха, приятный демократический стиль и климат отношений, степень свободы и самостоятельность, развитие и реализация индивидуальных способностей.
Предпочтительнее всего отнести к социальным факторам и положение участника команды на внутрикомандном рынке труда. Учитывая, что предметом теории рынка труда являются закономерности взаимодействия спроса и предложения рабочей силы, можно проследить его развитие в командах с развитой системой стимулирования. Составной частью внутрикомандного рынка труда, в частности, является развитие персонала. В связи с постоянно возрастающими требованиями к продукции и услугам со стороны внешней среды организации, фирмы и даже отдельные команды постоянно повышают спрос на квалифицированную рабочую силу, стимулом же для этого часто являются улучшение условий труда, высокая заработная плата, премии, различные социальные льготы или выплаты. Более того, организации для сохранения своего положения на рынке вынуждены инвестировать средства в рабочую силу, в первую очередь, в повышение квалификации. Это, с одной стороны, является еще одним, не явным, не прямым, но стимулом для работников, поскольку повышая квалификацию, они повышают стоимость своей рабочей силы. А с другой – сама организация, стремясь “защитить” свои инвестиции, вынуждена принимать дополнительные меры к закреплению ценной рабочей силы, для чего используются не только денежные стимулы, но и немонетарные – надежность рабочего места, привлекательность помещений, продвижение по служебной лестнице и т.п.
Возникает проблема, как все эти разнообразные мотивации интегрировать в работу команды? Опираясь на установленный выше факт, что участники команд осуществляют свой выбор в условиях взаимосвязи и взаимозависимости, логично говорить о коллективной природе или коллективном характере определенной доли мотиваций работников. Иначе говоря, команда сама формирует некоторые мотивации, проявляя свои свойства, в которых у участников команды имеется потребность. Представляется, что таким внутрикомандным инструментом формирования общих мотиваций, а на их основе выработки общих правил, является организационная культура. Под организационной культурой принято понимать набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Хорошо сформулирована организационная культура К.Менаром “как структура базовых ценностей, которые изобрела, открыла или разработала какая-либо группа, имея в виду решение проблем внешней адаптации или внутренней интеграции, как структуру ценностей, которые достаточно хорошо функционируют и могут считаться операционными и в этом смысле могут передаваться новым участникам, чтобы они адекватно себя чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на сходные проблемы”146.
Такое понимание организационной культуры раскрывает ее особенность как координации деятельности участников команды, причем с наименьшими затратами в целях всей команды и организации на основе развития информации и связи между людьми. Иными словами, организационная культура имеет целью упорядочить мотивации индивидуальных участников на основе разделяемых ценностей. Под ценностями команды следует понимать совокупность стандартов, в соответствии с которыми ее участники определяют собственные приоритеты и приоритеты команды.
Наши исследования показали, что современные менеджеры, управленцы независимы и не хотят быть придатком иерархической структуры. Для них характерны следующие ценностные ориентиры. Они:
не настроены на рутинную работу;
предпочитают работать на самоконтроле;
рассчитывают на право слова при принятии решений;
не пугаются, а рассчитывают на встречу с неясными ситуациями;
предпочитают работать в условиях гибкой структуры;
важным считают ощущать чувство причастности к общему делу.
Таким образом, ценностные ориентиры управленцев свидетельствуют о том, что они настроены на рабочее место, где управленческая деятельность более связана с личностной ролью, присущей человеку, с его стремлением самостоятельно формировать свое рабочее место и свои функции. Именно такую структуру отношений и ценностных ориентиров демонстрируют управленческие команды.
Разделяемые ценности отражают общие убеждения участников команды в том, какое поведение и цели считаются важными или неважными, правильными или наносящими вред. Если участники команды разделяют ценности друг друга, то они более всего настроены на взаимодействие. Если нет, то формирование команды может оказаться практически невозможным.
Исследования показали, что ценностные ориентиры руководителей, их заместителей и просто работников часто расходятся. Образно такую организацию можно представить в виде Змея Горыныча о трех головах, каждая из которых по своему смотрит на мир, предпочитая не слушать других. В сказках такое существо, тем не менее, очень живуче, но не способно побеждать серьезных противников. Сказка, как говорится, ложь, да в ней намек.
В связи с этим было бы большой ошибкой недооценивать значение организационной культуры. Играя основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации, она тем самым значительно повышает результативность командной деятельности. Это становится возможным благодаря тому, что организационная культура команды направлена на решение следующих задач :
обеспечить наилучшую координацию деятельности работников;
уменьшить издержки и затраты на организацию работы команды;
повысить общие результаты деятельности команды на основе четкого следования общепринятым ценностям как для себя лично, так и для организации в целом.
Организационная культура, следовательно, дает возможность выработать общий код для передачи информации и ее осмысления, обеспечивает более высокую скорость принятия решений, т.е. является источником экономии времени и фактором объединения при решении задач в командах. Наконец, значительно облегчая определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неопределенности того, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуациях.
Важным является и еще одно наблюдение. Оно связано с тем, что экономические факторы, хотя и играют большую роль в современных условиях при формировании команд, тем не менее, наиболее предпочитаемыми условиями работы респонденты назвали весь комплекс экономических и социальных факторов, способствующих развитию мотивации к работе командой. Это первое. Второе наблюдение связано с тем, что высокие экономические стимулы начинают работать только с определенного уровня социальных факторов. Следовательно, в интересах руководителей организаций, руководителей команд поддерживать высокий уровень социальных факторов, активно развивать организационную культуру для того, чтобы сотрудники начинали работать с полной отдачей, повышая общую экономическую эффективность организации или фирмы.
Итак, применительно к команде комбинация стимулов в системе организационной культуры, сочетающей разные механизмы мотивации, оказывает главное влияние на результаты деятельности. Однако при уповании только на развитую организационную культуру команда не застрахована от того, чтобы в ущерб себе отдавать предпочтение собственным ценностям, пренебрегая порой сигналам, идущим от внешней среды. Будучи слишком жесткой, она может тормозить развитие, не придавая значения необходимости изменения форм и методов собственной деятельности.