Підприємством

Підвищення ефективності виробництва – одна з головних задач розвитку економіки України на сучасному етапі. Необхідною передумовою її вирішення є ефективна організація управління виробничим підприємством.

3.1. Принципи організації процесу управління

Відома достатньо велика група принципів, що відбивають динаміку управління і виступають як основні правила організації процесу управління. Розглянемо основні з них.

1. Керованість. Організація процесу управління має забезпечувати максимально можливу керованість. Система вважається керованою, якщо в заданий час досягає мети управління і укладається при цьому в обмеження по ресурсах. Система некерована, якщо не досягає мети і погано керована, якщо досягає наміченої мети неточно, а приблизно, або виходить за встановлені обмеження по ресурсах. Міра керованості визначається співвідношенням керованих і некерованих процесів у системі управління.

2. Мета системи має бути організаційним чинником процесу управління, орієнтованого не на усунення дестабілізуючих впливів, а на досягнення поставлених цілей.

3. Організація процесу управління має забезпечувати всебічний облік існуючих умов роботи, виокремлення на основі аналізу типового і особливого.

4. Забезпечення рівномірності робіт по етапах процесу управління.

4. 5. Достатність інформаційного забезпечення.

6. Прагнення до можливого спрощення при організації процесу управління.

7. Уникнення (зведення до мінімуму) зворотно-поступальних шляхів процесу управління, особливо в міжрівневій взаємодії ланок системи управління.

8. Максимальне уникнення впливу суб’єктивних чинників на процес управління. Це дозволить ефективно здійснювати його незалежно від зміни кадрів.

9. Узгодженість процесу управління у часі й просторі.

10. Раціональне поєднання нормативів, інструкцій, регламентів. Необхідна визначена міра регламентації і нормування для відображення загального і приватного, стійкого і випадкового, типового і нетипового.

11. Використання сучасних технічних засобів в процесі управління.

Ці принципи організації процесу управління мають враховуватися у комплексі та взаємозв’язку.

3.2. Практика організації процесу управління

Практика організації процесу управління передбачає використання певних організаційно-розпорядчих методів керування, що являють собою комплекс заходів безпосереднього впливу на виконавців за допомогою нормативів, розпорядчих актів, інструкцій, що відповідають правовим нормам, з метою спонукання їх до виконання тих чи інших дій.

На практиці використовуються різні методи організації процесу управління. Найбільш відомі схеми організаційних структур управління і додатково складені до них різні положення і посадові інструкції. Це найпоширеніший на сьогодні засіб встановлення меж діяльності різних органів управління всередині системи і визначення кола функціональних обов’язків працівників апарату управління. Даний підхід нарівні з достоїнствами має і недоліки. Головний недолік полягає в тому, що за такого підходу більш або менш чітко окреслене коло обов’язків кожної особи або органу управління, але не розкриваються ті горизонтальні й вертикальні зв’язки, взаємовідносини, в які вступає дана особа під час виконання своїх обов’язків. Схеми організаційної структури управління показують зв’язки підпорядкування, вертикальні зв’язки між органами управління.

На сучасних підприємствах усе більш вагому роль відіграють горизонтальні зв’язки між підрозділами управління. Оскільки зростає складність виробничих задач, що вирішуються, ускладнюються й горизонтальні зв’язки. Ефективність організації управління залежить багато в чому від того, наскільки в системі управління регламентовані горизонтальні зв’язки. Регламентація управлінської діяльності направлена на те, щоб заздалегідь визначити:

1. Хто має вирішувати певний тип задач управління?

2. З ким доцільно вступати у взаємовідносини?

3. Які результати необхідно отримати, і які наслідки від неякісного виконання поставленого завдання?

Для врахування цих вимог на практиці розроблені різні види організації процесів управління виробничим підприємством. Зупинимося на двох з них.

Функціональна матриця. Це модель, де відбиваються взаємозв’язки і взаємозалежність працівників апарату управління в процесі виконання функцій управління. Така модель широко застосовується для великих і середніх підприємств. Фрагмент функціональної мат

риці наведений у табл. 3.1. Процес управління поданий у вигляді матриці взаємодії ланок процесу (управління). У ній види і взаємодії розподілені по стадіях процесу управління і визначені ланки, що вступають у взаємодію. Також вказані організатори такої взаємодії. Види взаємодії розподілені на вертикальні і горизонтальні. Вертикальна взаємодія передбачає видачу завдань, затвердження, надання документації, роз’яснення. Горизонтальна взаємодія передбачає обмін інформацією, узгодження, консультації, спільне обговорення, підготовку і представлення варіанта.

Функціональна матриця дозволяє завчасно упорядити всі види взаємодій різних ланок при здійсненні процесу управління.

Матрична схема повноважень щодо ухвалення рішень. Набула широкого поширення в Західній Європі та Америці.

В основу будь якої організації покладено принцип єдиноначальності управління, що проявляється в одноосібності прийняття керівником управлінських рішень і персональної відповідальності за результати діяльності, однак ефективність управління, оперативність ухвалення рішень багато в чому залежить від децентралізації, делегування повноважень. Це часто призводить до конфліктів і втрати ефективності в разі недостатньо чіткого розподілу задач і повноважень. Ефективним засобом для вирішення цієї проблеми є розробка спеціальної схеми у вигляді матриці, що встановлює повноваження відповідальних осіб (керівників різного рангу) щодо самостійного ухвалення рішень в тому або іншому випадку.

Фрагмент подібної матриці поданий у табл. 3.2. У такій матриці визначаються всі повноваження, що делегуються в у межах підприємства. Оскільки більшість делегованих функцій, так чи інакше, пов’язані з правом використання коштів підприємства, то більшість матричних схем відбивають різного роду обмеження саме в цій сфері.

Л

36

івий бік матриці займає перелік основних галузей ухвалення рішень. У верхній частині матриці вказані управлінські рівні, які мають повноваження щодо ухвалення рішень, а також група службовців, наділена функціональними повноваженнями в питаннях, що вимагають рішень, або чия інформація, консультація, поради сприяють ухваленню рішень.

Таблиця 3.1