Инструмент проекта 8 – Перечни целей

Следует различать предназначение проекта, отражающее миссию и ценности организации, и цели проекта, определяющие конкретные результаты, ожидаемые от проекта, и критерии, по которым будет оцениваться успех проекта. Согласно известному принципу SMART, цели должны быть:

• конкретными (specific) – ясными и точными в отношении того, что должно быть достигнуто;

• измеримыми (measurable) – посредством количественных и качественных показателей, времени, денег;

• согласованными (agreed) – между отдельными работниками и их менеджерами;

• реальными (realistic) – должны быть достижимыми, т.е. их выполнение должно быть в пределах способностей и контроля работника;

• определенными по времени (timebound) – должны быть достигнуты в определенное время.

Конкретные цели проекта определяют отдельные этапы на пути к достижению общих целей проекта, но они же могут быть использованы для надлежащего согласования проекта с другими действиями организации. Таким образом, общая цель проекта может содержать множество конкретных целей (подцелей), успех в достижении каждой из которых поддается оценке.

Дополнительные замечания

1. Утверждают (и не без оснований), что принцип SMART является чрезмерно упрощенным, поскольку не все в этом мире поддается измерению. Однако это не должно мешать нам добиваться максимально возможной конкретности целей.

2. Цели могут иметь различный характер: некоторые из них могут быть ориентированы на процессы (например, на соблюдение графиков), тогда как другие могут быть ориентированы на качество конечных результатов. Полезно составлять отдельные перечни для целей этих двух категорий.

Инструмент проекта 9 – Схемы заинтересованных сторон

Значимость заинтересованных сторон для успеха проекта общепризнанна, и существует множество методов для анализа их потребностей и влияния. Для грубой оценки последствий влияния заинтересованных сторон менеджеру проекта достаточно воспользоваться одним из двух описыва­емых ниже подходов.

a) Нарисуйте «звездную карту», показывающую заинтересованные стороны, расположенные вокруг проекта:

Стрелки могут быть двусторонними, различаться по толщине и сопровождаться комментариями относительно ожиданий заинтересован­ных сторон от проекта. Возможны и другие усовершенствования, позволяющие полнее отразить влияния заинтересованных сторон на проект.

б) Нарисуйте матрицу, подобную представленной ниже, и расположите в ней соответствующие заинтересованные стороны.

Эти схемы могут помочь менеджеру проекта спланировать действия по созданию благоприятных условий для реализации проекта.

Инструмент проекта 10 – Матрица коммуникаций

Эта матрица помогает определить, с кем и на каком этапе необходимо консультироваться. Независимо от того, является ли она официальным документом или составляется менеджером проекта по собственной инициативе и для собственных надобностей, ее предназначение – помочь менеджеру избежать конфликтов, возникающих, когда людям, заинтересо­ванным в проекте, кажется, что с ними не проконсуль­тировались.

С кем консультироваться Этап	Менеджер по операциям	Региональный менеджер	Менеджер подразделения	Директор по маркетингу	Поставщики оборудования	Поставщики мебели
Первоначальный план						
После первого совещания						
Согласование операций						
Работы близки к завершению						
Начало операций				

Пример матрицы коммуникаций для введения нового здания в эксплуатацию