2.3. Анализ коммуникационной составляющей деятельности ооо «нск-Транслес»

Коммуникационная составляющая деятельности организации определяется как формальным, так и неформальным взаимодействием между работниками. На формальном уровне коммуникационную составляющую определяет основная последовательность управления. На неформальном уровне коммуникационная составляющая определяется индивидуальными стилями взаимодействия между работниками, преимущественно, между руководством организации и различными подразделениями.

Основная управленческая деятельность организации имеет открытый характер. Характеристика основной управленческой деятельности представлена на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 – Основная управленческая деятельность ООО «НСК-Транслес»

Последовательность основной управленческой деятельности:

- потребитель самостоятельно обращается в организацию либо привлекается менеджером по продажам. В случае его самостоятельного обращения офис-менеджер назначает встречу и направляет его к менеджеру по продажам;

- менеджер по продажам согласует с потребителем условия доставки. Если договор является небольшим, а доставка разовой, договор заключается непосредственно менеджером по продажам по согласованию с юристом;

- если договор имеет долгосрочный характер либо заключается на значительную поставку, дальнейшее согласование ведется совместно менеджером по продажам и заместителем директора;

- после согласования условий договор передается юристу, после чего подписывается заместителем директора на основе доверенности. Для крупных контрактов договор подписывает директор;

- подписанный договор передается в бухгалтерию, а его копия направляется начальнику отдела доставки;

- начальник отдела доставки на основе имеющегося графика доставки составляет график доставки с учетом договора и требований потребителя, если они не были указаны в договоре;

- в соответствии с графиком доставки ежедневно составляются путевые листы, которые передаются водителям;

- водители доставляют грузы, делаются отметки в путевых листах;

- путевые листы передаются в бухгалтерию, которая на основании данных об отгрузках выставляет счет потребителю. Для регулярных отгрузок счет выставляется в конце месяца;

- счет направляется потребителю. При необходимости дополнительные условия согласуются с потребителем менеджером по продажам либо заместителем директора, в зависимости от значимости согласуемых условий.

В целом, данный процесс управления достаточно прост и отвечает специфике деятельности организации. В то же время, с точки зрения коммуникаций в нем могут быть выделены следующие недостатки:

- заместитель директора самостоятельно согласует условия доставки без учета существующих графиков. В результате условия доставки могут не соответствовать возможностям организации, что приводит к пересмотру графика доставки либо к необходимости привлечения дополнительных единиц транспорта на временной основе. В любом случае эффективность взаимодействия с потребителем снижается, поскольку одним из преимуществ организации на рынке является высокая эффективность поставок;

- начальник отдела доставки не имеет возможности взаимодействия с потребителем. Как следствие, отсутствует возможность точного установления запросов потребителя, а также уточнения графика поставок. В результате потребитель получает не то решение, который соответствовало бы его запросам и возможностям организации, а именно результат, согласованный с заместителем директора. Тем не менее, данный результат не всегда может совпадать с запросами потребителя.

Поскольку возможность выявления специфики неформальных коммуникаций между всеми работниками организации отсутствует, было использовано интервью с директором организации, в ходе которого был задан вопрос о проблемах неформальных коммуникаций в компании. Бланк интервью представлен в Приложении 1. Директор указал на наличие проблем взаимодействия заместителя директора с подчиненными.

Для выявления фактических проблем коммуникаций, связанных с деятельностью заместителя директора, были использованы методики, направленные на диагностику стиля руководства заместителя директора, результаты которых представлены в таблице 2.4, исходные методики стиля руководства представлены в Приложениях 2-4.

Таблица 2.4 – Результаты диагностики стиля руководства заместителя директора ООО «НСК-Транслес»

Методика	Результат
1. Методика В.П. Захарова	Попустительский стиль руководства в организации приводит к тому, что используемые формы и методы управления персоналом применяются директором неэффективно. Решения заместителя директора игнорируются, то есть отсутствуют эффективные инструменты управления персоналом организации
2. Стиль работы руководителя с документацией (И.В. Липсиц)	Неэффективность административных методов управления персоналом, поскольку заместитель директора не заинтересован в использовании административных методов управления сотрудниками, как следствие, данная группа методов фактически не используется, что снижает эффективность управления работниками ООО «НСК-Транслес»
3. Методика «Коммуникативные и организаторские склонности» (КОС-2)	Использование социально-психологических методов управления в организации затруднено средним уровнем коммуникативных и организаторских склонностей заместителя директора. Иными словами, заместитель директораООО «НСК-Транслес» не имеет достаточно высокого потенциала для применения социально-психологических методов управления, что определяется достаточным уровнем личностных лидерских качеств

В таблице представлена краткая интерпретация полученных результатов. Принимая во внимание, что стили руководства рассматриваются с точки зрения управления, в интерпретации полученных результатов была осуществлена привязка стилей руководства к эффективности коммуникаций в организации. Анализ результатов диагностики заместителя директора по методике определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захаров) показал, что по шкале «авторитарный стиль» было набрано три балла, по шкале «коллегиальный» - четыре балла; по шкале «попустительский» - девять баллов. Следовательно, для заместителя директора ООО «НСК-Транслес» характерен попустительский стиль руководства.Особенности данного стиля руководства:

- общение между заместителем директора и подчиненными ведется доверительным тоном, руководитель стремитсядействовать уговорами, а также через налаживание личных контактов, при этом к критике он относятся терпимо, со всеми предложениями соглашается, ноничего не предпринимает для улучшения собственной деятельности, а также деятельности организации;

- такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, где сотрудники характеризуются высоким уровнем творческой индивидуальности, которая определяет рыночный успех организации;

- данный стиль руководства характеризуется отсутствием у заместителя директора инициативы, ограниченным вмешательством в процесс реализации тех или иных составляющих управления.

Такой стиль руководства может приводить к снижению эффективности всех процессов управления в организации вследствие игнорирования решений заместителя директора. В этих условиях неформальные лидеры способны оказывать чрезмерное влияние на работников ООО «НСК-Транслес», причем влияние не всегда является положительным. Недостаточная своевременность в принятии решений по проблемным вопросам может приводить к выделению в коллективе организации отдельных неформальных групп, между которыми начинают происходить различные конфликты, возрастает количество скрытых и явных конфликтов в компании, как правило, несмотря на дружелюбие руководителя в отношении подчиненных, происходит ухудшение социально-психологического климата в организации.

Исходя из представленного описания, определяется фактическая проблема существующего стиля руководства заместителя директора ООО «НСК-Транслес» – попустительский стиль руководства приводит к тому, что используемые формы и методы управления персоналом применяются заместителем директора неэффективно. Решения заместителя директора игнорируются, то есть отсутствуют эффективные инструменты управления персоналом организации.

Как следствие, попустительский стиль руководства заместителя директора определяет неэффективность коммуникаций между ним и подчиненными, вследствие чего, хотя необходимые распоряжения и отдаются, работники организации не всегда стремятся своевременно их исполнять.

По результатам диагностики руководства с использованием методики «Стиль работы руководителя с документацией» (И.В. Липсиц) были получены следующие результаты: «суперисполнитель» - пять баллов, «распасовщик» - четыре балла, «антибюрократ» - четыре балла, «волокитчик»- восемь баллов.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что для заместителя директора ООО «НСК-Транслес» характерен стиль «волокитчика». Люди, для которых характерен подобный стиль руководства, испытывают отвращение к любой работе с документами и, уделяя минимальное внимание различным внутренним и внешним документам организации, стремятся давать формальные и несвоевременные ответы как на внутренние, так и на внешние сообщения, формализованные в том или ином виде. Данный стиль руководства проявляется в постоянном запаздывании принятия решений по результатам предоставления текущей отчетности, а также решений в отношении внутренних инициатив работников организации. Руководитель, для которого характерен данный стиль руководства, стремится к максимальному затягиванию принятия решений по всем отчетам, предложениям, решения имеют формальный характер, поскольку он не стремится принять решение, а максимально быстро отделаться от необходимости их принятия. Как следствие, отсутствуют резервы времени на принятие обоснованных управленческих решений, не обеспечивается эффективный обмен информацией между различными подразделениями.

Следует отметить, что проведенный анализ показал централизацию значительной части информационный потоков в организации. Пользователями основной управленческой информации являются директор и заместитель директора. Принимая во внимание отсутствие у директора организации возможности эффективно управлять информационными потоками, можно определить зависимость результатов деятельности организации от взаимодействия заместителя директора с подчиненными. В частности, заместитель директора участвует в разработке массива управленческой информации, кроме того, задействован во взаимодействии с потребителями. Его нелюбовь к оформлению различных документов, а также к использованию формальных каналов коммуникации на основе документов ведет к формированию в организации массивов информации, которые не регистрируются. Учитывая, что коммуникации ведутся в устной форме, возникает проблема передачи информации от потребителя через заместителя директора начальнику отдела доставки. Учитывая, что данные в документах не зарегистрированы, а стиль устной коммуникации заместителя директора не делает его высказывания убедительными, возникает проблема полноты информации при взаимодействии организации с внешней средой.

Следовательно, стиль волокитчика в использовании формальных коммуникаций на основе документов, характерных для заместителя директора, в условиях попустительского стиля устных коммуникаций, ведет к неполной передаче информации от потребителей к исполнителям в организации, поскольку результаты переговоров не всегда регистрируются, а устные указания неубедительны. В результате отгрузки организации осуществляются не всегда в соответствии с запросами потребителей. Кроме того, отсутствие регистрации значимых для организации массивов информации ведет к снижению эффективности информационного обмена, в случае с массивом управленческой информации, возникает дополнительно проблема достижения организацией целей. В то же время, поскольку директор организации осуществляет управление текущей деятельностью, его возможности в области формализации и регистрации данного массива информации также ограничены вследствие высокой информационной нагрузки.

Также анализируются результаты, полученные с использованием методики «Коммуникативные и организаторские склонности» (КОС-2). По шкале «Коммуникативные склонности» заместитель директора набрал десять баллов, «Организаторские склонности и способности» - одиннадцать баллов. Следовательно, у заместителя директора ООО «НСК-Транслес» средний уровень коммуникативных и организаторских склонностей. Он стремится к контактам с людьми, готов отстаивать собственное мнение, однако лидерские качества заместителя директора как неформального лидера с точки зрения коммуникативных склонностей, а также как формального лидера с точки зрения организаторских склонностей невысоки. Как следствие, не обеспечивается условий ни для формального, ни для неформального руководства заместителя директора в организации. Следовательно, отсутствие у заместителя директора организации как формальных, так и неформальных коммуникативных способностей снижает его значимость в управлении организацией как руководителя и как неформального лидера. В результате возрастает значимость директора организации как основного руководителя организации, в то же время, необходимость руководства организацией в целом без возможности использования заместителя директора для управления отдельными направлениями управления снижает эффективность управления организацией в целом. Как следствие, становится менее эффективным не только информационный обмен между работниками и коммуникации в организации, но также затрудняется и достижение целей управления.

Таким образом, проблемами коммуникаций в организации являются:

- заместитель директора самостоятельно согласует условия доставки без учета существующих графиков. В результате условия доставки могут не соответствовать возможностям организации, что приводит к пересмотру графика доставки либо к необходимости привлечения дополнительных единиц транспорта на временной основе. В любом случае эффективность взаимодействия с потребителем снижается, поскольку одним из преимуществ организации на рынке является высокая эффективность поставок;

- начальник отдела доставки не имеет возможности взаимодействия с потребителем. Как следствие, отсутствует возможность точного установления запросов потребителя, а также уточнения графика поставок. В результате потребитель получает не то решение, который соответствовало бы его запросам и возможностям организации, а именно результат, согласованный с заместителем директора. Тем не менее, данный результат не всегда может совпадать с запросами потребителя;

- попустительский стиль руководства заместителя директора определяет неэффективность коммуникаций между ним и подчиненными, вследствие чего, хотя необходимые распоряжения и отдаются, работники организации не всегда стремятся своевременно их исполнять;

- стиль волокитчика в использовании формальных коммуникаций на основе документов, характерных для заместителя директора, в условиях попустительского стиля устных коммуникаций, ведет к неполной передаче информации от потребителей к исполнителям в организации, поскольку результаты переговоров не всегда регистрируются, а устные указания неубедительны. В результате отгрузки организации осуществляются не всегда в соответствии с запросами потребителей. Кроме того, отсутствие регистрации значимых для организации массивов информации ведет к снижению эффективности информационного обмена, в случае с массивом управленческой информации, возникает дополнительно проблема достижения организацией целей;

- отсутствие у заместителя директора организации как формальных, так и неформальных коммуникативных способностей снижает его значимость в управлении организацией как руководителя и как неформального лидера. В результате возрастает значимость директора организации как основного руководителя организации, в то же время, необходимость руководства организацией в целом без возможности использования заместителя директора для управления отдельными направлениями управления снижает эффективность управления организацией в целом. Как следствие, становится менее эффективным не только информационный обмен между работниками и коммуникации в организации, но также затрудняется и достижение целей управления.

Следовательно, в организации сформирована система управления информационными массивами и коммуникациями, тем не менее, имеются отдельные проблемы эффективности.