- •1 Загальні методичні вказівки
- •2 Організація роботи над практично-розрахунковими роботами
- •Розрахункова робота № 1 Розробка моделі цілепокладання підприємства
- •Теоретичні відомості
- •Розрахункова робота № 2 Побудова організаційно-функціональної моделі підприємства
- •Теоретичні відомості
- •Порядок виконання роботи
- •Питання для обговорення
- •Розрахункова робота № 3 Побудова моделі бізнес-процесів підприємства (процесної моделі)
- •Теоретичні відомості
- •Порядок виконання роботи
- •5 „Дерево” бізнес-процесів підприємства
- •6 Карта бізнес-процесів підприємства
- •8 Організаційно-функціональна модель бізнес-процесів (модель
- •Питання для обговорення
- •Теоретичні відомості
- •Порядок виконання роботи
- •Питання для обговорення
- •Розрахункова робота 5 Формування системи показників аsc
- •Теоретичні відомості
- •Порядок виконання роботи
- •Питання для обговорення
- •Перелік рекомендованих джерел
Теоретичні відомості
В оцінці досягнення стратегічних цілей підприємства не обійтися без KPI (ключових показників ефективності) і окремо взятих ініціатив (планів і програм розвитку). Значення показників KPI у BSC слід встановлювати для окремих часових проміжків. Оскільки загальні цілі підприємства носять довгостроковий характер, то для оперативної оцінки досягнення локальних цілей необхідно встановлювати показники KPI для окремих періодів. Наприклад, можна встановити значення для поточного, середньострокового і довгострокового періодів. Використовуючи BSC, компанія може сама встановлювати поточні та перспективні цілі і періодичність їх оцінки. Головне при цьому пам'ятати: чим частіше - тим краще.
Все описане нами вище відноситься до так званого «корпоративного рівня управління», оскільки наведені вище цілі та критерії їх оцінки відносяться до організації в цілому.
Таблиця 4.1- Цілі компанії, показники їх оцінки та ключові ініціативи
Напрямки |
Стратегічні цілі |
Показник КРІ |
Ініціативи |
|||
Фінанси |
Ф1 Збільшення прибутковості компанії через зростання показників рентабельності продажів, рентабельності активів |
Чистий прибуток за певний період |
Система бюджетування і контролінгу в компанії, положення про нормування витрат на здійснення окремих господарських операцій |
|||
Рентабельність продаж |
||||||
Ф2. Оптимізація витрат компанії |
Постійні витрати на тонну реалізованої продукції |
|||||
Ф3. Оптимізація активів компанії |
Середній термін обороту сукупних активів |
Продаж непрофільних активів, програма оптимізації розміру оборотних активів (дебіторська заборгованість, товарні запаси) |
||||
Клієнти і маркетинг |
К1. Формування конкурентоздатних цін на ринку |
Індекс конкурентоспроможності цін компанії |
Цінова політика підприємства |
|||
К2. Збільшення числа постійних клієнтів |
Частка постійних клієнтів в загальній чисельності |
Програма маркетингових заходів щодо утримання постійних клієнтів і підвищення рівня задоволеності клієнтів компанії в цілому |
||||
К3. Підвищення лояльності клієнтів до компанії |
Частка продажів на постійних клієнтів |
|||||
Бизнес-процеси |
Б1. Підвищення рівня обслуговування клієнтів компанії |
Індекс задоволеності клієнтів |
Програма підвищення якості обслуговування клієнтів |
|||
Б2. Розвиток і вдосконалення сервісних послуг для клієнтів (різання металу, первинна обробка, доставка, консультування) |
Об'єм наданих сервісних послуг у вартісному вираженні за період |
Програма розвитку сервісу |
||||
Б3. Підвищення рівня управління в компанії |
Частка завдань, виконаних в строк і в рамках виділеного бюджету засобів |
Система бюджетування і контроллінгу в компанії, програма контролю внутрішніх бізнес-процесів |
||||
Персонал |
П1. Розвиток компетенції персоналу, доведення її до рівня, потрібного ринком |
Відсоток співробітників, відповідних кваліфікаційним вимогам |
Програма навчання та розвитку персоналу, програма проведення атестації співробітників |
|||
П3. Зростання рівня задоволеності персоналу компанії, досягнення лідерства по рівню задоволеності на галузевому регіональному ринку |
Індекс задоволеності персоналу % |
|||||