5 „Дерево” бізнес-процесів підприємства

6 Карта бізнес-процесів підприємства

7 Матриця функціональної відповідальності

8 Організаційно-функціональна модель бізнес-процесів (модель

„ТО ВЕ”)

9 Висновки

Питання для обговорення

1. Дайте визначення бізнес-процесу.

2. За якими ознаками класифікуються бізнес- процеси?

3 Назвіть та охарактеризуйте основні базові категорії класифікації

бізнес-процесів підприємства.

3. У чому полягає суть бізнес-моделювання?

5 Який вигляд має карта бізнес-процесів підприємства?

6 Для чого будують матрицю функціональної відповідальності?

7. У чому відмінність між моделями „AS IS” та „ТО ВЕ” ?

Розрахункова робота № 4

Формування фінансової моделі підприємства

Частина 1. Формування збалансованої системи показників BSC

Мета роботи: освоїти методику формування системи збалансованих показників за методом Balanced Scorecard (BSC).

Теоретичні відомості

Збалансо́вана систе́ма показникі́в (англ. Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Класичний варіант BSC передбачає побудову чотирьох взаємопов’язаних блоків (проекцій), до яких, за потреби, без проблем можна додати ще один або два блоки.(рис 4.1)

Рис. 4.1. Структура моделі Balanced Scorecard

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху підприємства.

Система Нортона-Каплана дає змогу менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи.

Процес впровадження BSC складається із двох основних етапів, перший з яких є підготовчим, а другий – безперервним циклічним процесом розгортання й доопрацювання системи.

Етап 1. До числа завдань першого етапу впровадження належать: підготовка підприємства і її персоналу до змін, навчання співробітників, проведення необхідної реорганізації й впровадження програмного забезпечення для підтримки BSC.

Етап 2. Другим, не менш важливим етапом є побудова структурованої системи показників, що дає змогу об'єктивно оцінювати результати робіт, визначати слабкі місця організації й усувати їх. У вдосконаленій методології впровадження збалансованої системи показників для планування ефективного функціонування підприємства в перспективі "Фінанси" потрібно проводити комплексний фінансовий аналіз, який використовується власниками для обґрунтування рішень стратегічного характеру, менеджерами підприємств – для інформаційного забезпечення потреб оперативного фінансового планування. В перспективі "Маркетинг" на підприємстві важливо проводити стратегічний маркетинговий аналіз, моніторинг середовища, маркетингові дослідження. В перспективі "Персонал" потрібно проводити кадровий аналіз, а в перспективі "Операційні процеси" необхідно провести операційний аналіз.

Фінанси (Ф)

Збільшення прибутковості підприємства через зростання показників рентабельності

Оптимізація витрат підприємства

Оптимізація активів підприємства

Клієнти і маркетинг (К)

Формування конкурентоздатних цін на ринку

Збільшення кількості постійних клієнтів

Підвищення лояльності клієнтів до підприємства

Бизнес-процеси (Б)

Підвищення рівня обслуговування клієнтів підприємства

Розвиток і вдосконалення сервісних послуг для клієнтів (різання металу, первинна обробка та доставка)

Підвищення рівня управління на підприємстві

Персонал (П)

Розвиток компетенції персоналу та підвищення компетенції до рівня який потребує ринок

Зростання рівня задоволеності персоналу компанії

Рис. 4.2 Стратегічні цілі в рамках чотирьох перспектив

Кожна мета повинна бути виміряна конкретним показником, що дозволяє оцінити, наскільки добре компанія просувається до намічених орієнтирів з плином часу.

Наступним етапом побудови BSC є визначення зв'язків між усіма цілями підприємства (рис. 4.3):

Фінанси (Ф)

Клієнти і маркетинг (К)

Бизнес-процеси (Б)

Персонал (П)

Рис. 4.3 Стратегічна карта

Визначивши зв'язки між цілями підприємства, ми тим самим склали стратегічну карту BSC. При подальшому використанні на практиці вона дозволить краще розуміти причини виникнення «позаштатних ситуацій» в системі управління. Наприклад, недостатньо високий рівень обслуговування клієнтів в підприємства можна пояснити «провалами» у розвитку компетенції персоналу, формуванні неконкурентоспроможних цін або відсутністю просування сервісних послуг.

Основну частку робіт на підприємстві виконують лінійні менеджерм і виконавцям більш низького рівня. BSC на відміну від інших систем управління дозволяє проникнути в глиб організації і торкнутися всі підрозділи і співробітників підприємства в цілому. Для цього на підставі цілей організації розробляються цілі структурних підрозділів нижчого рівня управління, аж до окремого працівника.

Частина 2. Формування системи ключових показників ефективності (КРІ)

Мета роботи: освоїти методику формування системи ключових покапзників ефективності (КРІ)