Конкурентное преимущество предприятия

1. Определение конкурентных преимуществ. Основные направления достижения конкурентных преимуществ.

2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.

3. Дифференциация продукции.

4. Стратегия фокусирования.

5. Бизнес-план как форма представления стратегия развития бизнес-единицы.

1. Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентное преимущество составляет основу деловой или конкурентной стратегии предприятия и реализуются на уровне СБЕ. Конкурентные преимущества позволяют предприятиям иметь уровень рентабельности выше среднего по отрасли и позволяют завоёвывать прочные позиции на товарном рынке. В историческом аспекте теории конкурентных преимуществ пришла на смену сравнительных преимуществ, которые определялись наличием и использованием факторов производства на предприятии. Преимущества перестали быть статическими, они постоянно меняются под воздействием инновационного процесса. Предприятия учитывают в настоящее время национальные и международные интересы. Фирма должна иметь 4-5 конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами конкурентных преимуществ могут быть: монополизм, инновационная деятельность, доступ к источникам сырья и коммуникации.

Основными направлениями достижений конкурентных преимуществ являются:

• лидерство в издержках;

• дифференциация продукции;

• фокусирование или концентрация;

• ранний выход на рынок или стратегия первопроходца.

Рис. Три базовые стратегии по Портеру.

Конкурентный охват Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
Сегмент рынка	3А. Фокусирование на издержках	3Б. Фокусирование на дифференциации продукции
	Низкие издержки продукци	Диффиренциация продукции

Сохранение конкурентного преимущества зависит от ряда факторов:

1. Источники конкурентного преимущества делятся на два вида:

• Преимущества высокого ранга – использование современного менеджмента и т. д. Они дольше сохраняются и позволяют достигать более высокую прибыль.

• Преимущества низкого ранга – дешевая рабочая сила и т. д. Они не столь устойчивы, могут быть скопированы конкурентами.

2. Инновационная деятельность.

Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового.

2. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные элементы товара и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами (в России производители компьютерных программ, «Форд» в производстве тяжёлых грузовых автомобилей, General Electric в бытовом оборудовании, Bic в производстве шариковых ручек в США придерживаются в этой стратегии).

Данная стратегия требует инвестиций, то есть необходим квалифицированный персонал, изменение технологии изготовления продукции.

Это агрессивная стратегия, так как связана с разорением конкурентов.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной дешёвой продукции и отлаженных каналах сбыта.

Основные характеристики лидерства в издержках

Необходимые рыночные условия:

1. Спрос на продукцию высоко эластичен по цене;

2. Преобладает ценовая конкуренция;

3. Различия в товарных марках мало значимых для покупателей;

4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки и сбивать цену;

5. Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести её у разных продавцов;

6. Предприятие имеет доступ к источникам дешёвого сырья.

Риски или опасности:

1. Информационный рост издержек;

2. Увлечение производством одного товара;

3. Появление новых конкурентов;

4. Появление новых, более совершенных товаров;

5. Изменение предпочтений потребителей в пользу качества товаров.

3. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Выделяют:

1. Продуктовую дифференциацию;

2. Дифференциацию персонала;

3. Сервисную дифференциацию;

4. Дифференциацию имиджа.

1. Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. В рамках продуктовой дифференциацие предприятие может предлагать либо узкий ассортимент продукции (стратегия «фокусирование на дифференциации»), либо широкий ассортимент продукции.

2. Дифференциация персонала – это наём персонала, которой осуществляется свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов.

3. Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого сервиса услуг сопутствующих продаваемым товарам (срочность поставок, надёжность поставок, послепродажное обслуживание, консультирование и т.п.).

4. Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продуктов с лучшей стороны отличающих их от конкурентов.

Достоинством данной стратегии является получение прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Основные характеристики стратегии дифференциации:

1. Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями.

2. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики для себя ценными.

3. Преобладает неценовая конкуренция (по качеству).

4. Признаки дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат.

5. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски или опасности данной стратегии:

• Ценовая опасность (уровень цены может быть на столько большим, что для покупателя окажется важнее финансовых соображений, чем приверженность торговой марки);

• Существует возможность копирования (имитации) товаров конкурентами.

4. Стратегия фокусирования – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей.

Основные характеристики данной стратегии:

1. Потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

2. Существуют рыночные ниши, на которых могут сконцентрировать деятельность предприятия;

3. Размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

4. Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

5. Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслужить потребителей данной рыночной ниши.

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынке оригинальный товар.

Характеристики данной стратегии:

1. Отсутствие аналогов по выпускаемой продукции;

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;

3. Высокие затраты на НИОКР и высокий коммерческий риск.

В связи с высокими затратами на НИОКР цена на новую продукцию значительна, то есть используется ценовая стратегия «снятие сливок».

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт объединения двух и более бизнес-единиц в одних руках или под одним управлением.

Преимущество стратегии синергизма предполагает повышение эффективности деятельности предприятия за счёт совместного использования ресурсов (технологий, сбыт продукции, планирование и управление разных бизнес-единиц

2 + 2 > 4 – позитивный синергический эффект). Синергический эффект изучали американские учёные Кинг и Клиланд – данный эффект не появляется сам по себе, им надо управлять и планировать. Термин введён Ансофом в 1989 году. Если не удаётся предприятию достичь синергизма, то появляется негативный синергический эффект, который означает 2 + 2 < 4.

Выбирая стратегию синергизма менеджеры должны учитывать три условия:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта.

2. Учитывает ли предприятие внешнюю среду.

3. Управленческий опыт высшего руководства предприятия.

Ансофф выделяет основное противоречие, связанное со стратегией синергизма, то есть противоречие между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. Основным недостатком синергизма является недостаток гибкости и возможной задержки в принятии управленческого решения. Данная стратегия лежит в основе создания финансовых промышленных групп, различных союзов, альянсов, как на национальном, так и на международном уровне.

5. (самостоятельно)

Диверсификация производства

1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация

2. Основные формы объединения

3. Управление диверсифицированными предприятиями

4. Выгоды и издержки диверсификации

1. Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Изучал её Карлоф (в 60-е – 70-е годы). В последнее время значение диверсификации усиливается, так как появляются предприятия (фирмы) с большим капиталом. Они расширяют сферы инвестирования капитала и тем самым снижают степень риска.

Диверсификация связана с важным преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия состоит в том, что производство многих видов продукции на одном предприятии выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Главная цель диверсификации – увеличение прибыли предприятия за счёт исполнения рыночных шансов и установление конкурентных преимуществ.

Виды диверсификации:

Диверсификация

связанная несвязанная

вертикальная горизонтальная

обратная прямая расширение географическое

спектров продуктов расширение

Несвязанная (конгломератная) диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Связанная диверсификация включает сферы деятельности, которые прямо связаны с основной деятельностью предприятия. Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта. К основным типам вертикальной интеграции относятся:

1. полная интеграция производственной деятельности;

2. частичная интеграция (часть продукции изготовляется на самом предприятии, а часть закупается у других предприятий-поставщиков);

3. квази интеграция (когда создаются альянсы)

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые раньше выполнялись поставщиками (компания Дюпон).

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции выполняемые ранее дистрибьютерами. В России примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс (Лукойл, Роснефть, Юлос, Седанно и др.).

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Она связана с достижением экономии на масштабе производства, способствует снижению конкуренции, расширению спектра (номенклатуры) товаров и проникновению на новые рынки.

Пример: в России объединился Столичный банк сбережений и Агропромбанк – получился ЭСБС-Агро. За рубежом фирмы Фольцваген приобрела 70% акций чешской фирмы Шкода.

По мнению Ансоффа возможны 2 подхода к определению новых сфер бизнеса:

1. метод проб и ошибок (ответная реакция предприятия на внешнюю среду);

2. планомерный подход (заранее определяется стратегия предприятия).

Ансофф выделяет 2 пути осуществления диверсификации:

1. внутренний рост;

2. внешний рост (диверсификация путём слияний и поглощений в одной компании).

Слияние – сделка между двумя и более корпорациями, капитал которых объединяют в одной компании. Заключается между фирмами, близкими по размеру и носит дружеский характер.

Поглощение – покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение её в подразделение компании покупателя (чаще всего крупная компания поглощает мелкие). Оно носит как дружеский, так и враждебный характер.

В целом диверсификация – перспективный путь развития предприятия.

2. Рис. Основные формы объединений:

Производственная кооперация	Есть	Альянсы и стратегические союзы	Концерны
	Нет	Самостоятельные предприятия	Корпорации
		Нет	Есть
		Совместная собственность

Концерн (вертикальный комплекс) – хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале, входящих в него предприятий или филиалов.

Основное отличие концерна от корпорации в том, что деятельность головной компании и филиалов концерна строится на основе государственной правовой регламентации (законов), то есть отношения внутри концерна регулируются законодательством. Отношения внутри корпорации регулируются внутренними административными правилами и решениями руководства.

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли её участия в капитале этого филиала. Если головная компания имеет более 50% акционерного капитала филиала, то она получает «родительские права». Головная компания не несёт риска дочерней фирмы, то есть не отвечает за её убытки.

Корпорация возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица. Тенденция к диверсификации производства сопровождается переходом к производству более простых изделий (примитивизация продукции).

Стратегические альянсы – создаваемые на временной основе группы независимых предприятий, связанных с современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации.

Стратегический альянс является чаще всего формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли (но возможны и межотраслевые альянсы).

Пример: фирма IBM и Мotorollacomputer объединились для разработки новой операционной системы для IBM. В России «Газпром» объединилась с фирмой Shell.

3. Рис. Организационная структура управления крупным диверсифицированным предприятием (немецкой корпорации Bayer)

Наблюдательный совет осуществляет контроль над всей корпорацией. Совет управляющих проводит непосредственное управление корпорацией, несёт коллективную ответственность за деятельность этой корпорации. Совету управляющих помогают комитеты в процессе управления (по финансам, НИОКР, по инвестициям, по трудовым ресурсам, по логистике и т.д). Ряд управленческих функциёй сосредоточен в штабном подразделении, которое также имеет соответствующие отделы (корпоративного планирования, корпоративных финансов, по связям с общественностью и др.).

Другие управленческие функции сгруппированы в 5-ти обслуживающих подразделениях:

3) природоохранные мероприятия и техника безопасности;

4) централизованная инженерная деятельность;

5) централизованные исследования и разработки.

СБЕ действует независимо и полностью отвечают за конечные результаты работы.

Выделяют общие моменты в управлении дивесифицированными фирмами и три основных уровня в этих фирмах:

1) Высший уровень управления (наблюдательный совет или совет директоров управления). Совет директоров определяет общую стратегию развития фирмы, а правление отвечает за её реализацию.

Совет директоров должен:

• разрабатывать стратегию и цель развития предприятия;

• определять структуру капитала и направление диверсификации;

• принимать решения о слияниях и поглощениях;

• осуществлять контроль работы правления. Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику предприятия и организует её выполнение.

2) Средний уровень управления представлен центральными службами управления, т.е. функциональными службами или отделами. Их роль сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций для принятия решений менеджерами высшего уровня.

3) Низовой уровень представлен СБЕ и производственными отделениями.

4. Выгоды процесса диверсификации:

1. эффект синергизма;

2. интеграция маркетинговых исследований;

3. постоянство деловых связей;

4. обмен технологиями между СБЕ.

Недостатки проведения диверсификации:

1) Высокая стоимость выхода на новые рынки (при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих затратах корпорации растёт). Успешная диверсификация производства требует «общего ядра», в качестве которого могут выступать совместные технологии, кадры и другие ресурсы предприятия.

2) При избыточной диверсификации предприятие имеют экономические показатели ниже, чем остальные фирмы.

3) Повышается сложность управления диверсификационными предприятиями.

Стратегия предприятий различных отраслей

1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий

2. Стратегия предприятий зрелых отраслей

3. Отрасли, переживающие спад

4. Г лобальные стратегии

1 .

I – зарождение отрасли;

II – рост;

III – зрелость;

IV – спад.

Из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы:

• Инновационные отрасли;

• Зрелые отрасли;

• Отрасли, переживающие спад.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла.

К инновационным отраслям относятся:

• микроэлектроника;

• биотехнология;

• информатика;

• коммуникации и связь;

• генная инженерия;

• сфера услуг.

Предприятия-лидеры чаще всего имеют наступательную стратегию и высокие затраты на НИОКР (IBM, Kodak, Sony и др.). Может использоваться оборонительная стратегия (направлена на защиту своего рынка от опасных конкурентов и от товаров-имитаторов). Для этой цели используются патенты, монопольное положение в отрасли, инновации, проведение интенсивной политики сбыта.

2. Зрелые отрасли – машиностроение, транспорт и строительство (Россия).

Особенности:

1. Фирмы в отрасли повторно продают товар оптовым покупателям.

2. Большой акцент в конкуренции придаётся уровню издержек и сервису.

3. Пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей.

4. Методы исследований производства, маркетинга и сбыта часто подвергаются изменениям.

5. Усиливается международная конкуренция.

6. Отраслевая прибыль часто падает.

7. В этих отраслях трудно находить новые товары и новые сферы применения существующих товаров.

Используются стратегии: низких издержек, фокусирования, дифференциации продукции.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств, с помощью проведения маркетинговых операций и правительственной поддержки.

Опасности: неправильная оценка состояния отраслевых факторов, большой аппарат управления.

Источники конкурентных преимуществ в зрелой отрасли:

• преимущество в издержках;

• расширение рынка (стратегия);

• стратегия стабилизации прибыли.

3. В России: текстильная, здравоохранение, сельское хозяйство. Конкурентные преимущества отраслей, переживающих спад:

1. известная торговая марка;

2. тесные связи с выгодными покупателями;

3. гибкость в использовании активов и ресурсов предприятия.

Стратегии бизнеса:

Отраслевое окружение	Благоприятное (+)	Лидерство или «ниша»	«Сбор урожая» или «быстрое избавление»	– снижение инвестиций
	Неблагоприятное (–)	Ниша или «сбор урожая»	«Быстрое избавление»	– предприятию рекомендуется быстро уйти с рынка
		Есть	Нет
		Конкурентные преимущества

Ниша – рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным. Лидерство – лидером становится одна из немногих фирм на рынке (остальные ушли с рынка).