Управленческий анализ в стратегическом менеджменте

1. Цели, принципы и методы управленческого анализа.

2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности.

3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа.

4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия.

1. Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, на выявление стратегических проблем.

Цель управленческого анализа – представление информации менеджерам или другим заинтересованным лицам для принятия стратегических решений, для выбора стратегии, которая соответствует будущему предприятия.

Необходимость управленческого анализа определяется следующими факторами:

• Необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора;

• Он позволяет выявить резервы и возможности предприятия с точки зрения факторов внешней среды;

• Необходимым при разработке стратегии развития предприятия.

Выделяют следующие методологические принципы управленческого анализа:

• Системность – предприятие есть сложная система, охарактеризовывается несколькими показателями;

• Комплексность – рассматриваются все подсистемы предприятия;

• Динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

• Принцип учёта специфики предприятия – учитывается региональная и отраслевая специфика предприятия.

Методы проведения управленческого анализа:

• Портфельный анализ (матрица Бостонской Консалтинговой группы) – анализ портфеля стратегий;

• Методы социологического исследования (метод кабинетного исследования) – работа с документами предприятия и со статистической информацией;

• Экспертные методы (метод «мозгового штурма» и др.);

• Экономико-статические методы – анализ трендов развития, расчёт средних и др.

В ходе управленческого анализа выявляются основные проблемы предприятия. Под проблемой понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем или управляющем субъектом.

Виды проблем:

• Сущностные проблемы, в принципе, нельзя решить, но можно снизить их остроту (пример: проблема противоречия стабильности и развития предприятия);

• Социокультурные проблемы существуют на предприятиях не всегда, но зависят от определённого типа деловой и организационной культуры;

• Ситуационные проблемы появляются из-за ошибок отдельных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств.

2. Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыли, более гибок и детален.

Можно выделить несколько блоков управленческого анализа:

• цель предприятия;

• портфель заказов на новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек или себестоимость предприятия;

• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления (структура и квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции).

В результате управленческого анализ выявляются сильные и слабые стороны предприятия, а также определяются конкурсные преимущества предприятия.

Конкурсные преимущества – уникальные материальные и нематериальные ресурсы предприятия, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурсной борьбе.

В результате управленческого анализа рассматривают стратегический потенциал предприятия.

3.

1. Система McKincey

Данная система обеспечивает комплексный охват анализа всех сторон производственной деятельности предприятия от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции.

Технология

Проектирование

Производство

Сбыт

Обслуживание

Недостаток данной системы: не анализируются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, не рассматриваются вопросы организации управления по данной системе.

2. Цепочка ценностей Майкла Портера

Вся деятельность предприятия делится на 2 части:

• первичная и основная деятельность предприятия: производственная деятельность, МТС, маркетинг и сбыт.

• вторичная и вспомогательная деятельность предприятия: техническое развитие предприятия, процесс управления персоналом.

3. Подход Омаэ

4. Возникающие проблемы:

1. Нет специальной службы, отвечающей за управленческий анализ.

2. Отсутствует необходимая информация.

3. Не ощущается потребность в проведении анализа со стороны руководства предприятия.

На Западе управленческий анализ проводится 1-2 раза в год, приглашаются консультанты со стороны, выявляются сильные и слабые стороны предприятия, конкуренцию и стратегии развития. В России такие проверки проводятся вынужденно (банкротство определено законодательством), аудитор рассматриваются как ревизоры, контролёры.

Портфельный анализ

1. Цели и основные этапы портфельного анализа.

2. Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ).

3. Матрицы McKincey General Elektric и фирмы ADL.

4. Матрица Ансоффа и трёхмерная схема Абеля.

5. Деловой комплексный анализ. Проект PIMS.

1. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления или сокращение инвестиций в неэффективные проекты.

Методы портфельного анализа применились в 60-е годы для использования в стратегическом менеджменте.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий бизнес-единиц;

• распределение кадровых и финансовых ресурсов международными хозяйственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия.

Процесс портфельного анализа идёт по одной схеме:

1. все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса;

2. определяется конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответственных рынков;

3. разрабатываются стратегии каждой бизнес-единицы;

4. руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии.

Недостатки портфельного анализа:

1. используются только 2 критерия для определения стратегии, остальные остаются без внимания;

2. используются данные о текущем состоянии бизнеса, которое не всегда можно экстрополировать в будущее.

2 . Показатель ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли цикла отрасли.

ТРР – темп роста рынка;

ОДР – относительная доля рынка.

ОДР имеет значение от 0,1 до 10.

Если ОДР < 1, то доля данного предприятия меньше доли рыночного лидера. Показатель (ТРР) основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анализом жизненного цикла отрасли.

«Вопросительный знак»

Такие продукты могут оказаться перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке.

«Звезда»

Эти товары – рыночные лидеры. Чистый денежный доход не очень большой, но требуются дополнительные инвестиции для обеспечения роста рынка.

«Дойные коровы»

Не требуют больших инвестиций, обеспечивают значительные положительные потоки.

«Собаки»

Чистые денежные потоки отрицательные или нулевые, не имеют возможности расти, от таких СБЕ избавляются.

3. В 1980 году появляется модель МсКincey-G.Е.

100

100 Привлекательность рынка / отрасли	высокая	Вопрос В	Победитель	Победитель С
	средняя	Проигравший	Средний бизнес	Победитель
	низкая	Проигравший А	Проигравший	Создатель прибыли D

Относительные преимущества СБЕ на рынке

(конкурентоспособность)

Параметры на оси Оу практически неподконтрольны предприятию, они являются внешними параметрами. Конкурентоспособность бизнеса (ось Ох) находится под контролем предприятия и при желании положение компании в матрице может быть изменено.

Матрица выделяет 3 области стратегических позиций:

1. Правый верхний угол – сильные бизнес области фирмы, которые следует развивать, они являются приоритетными с точки зрения инвестиций.

2. Диагональные ячейки – бизнес области со средней привлекательностью. Основная стратегия – извлечение дохода с учётом специфики бизнеса и стратегических позиций.

3. Нижний левый угол – непривлекательные бизнес области, которые в будущем необходимо ликвидировать.

А – деинвестирование (ликвидация), предполагает выбор момента для продажи бизнеса по максимальной стоимости, сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.

В – селективный рост (избирательное расширение производства) специализация на избранных направлениях, поиск путей преодоления слабостей, ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.

С – агрессивный рост (защищённая позиция) максимальные инвестиции в развитие, концентрация усилий на поддержание эффективности.

D – низкая активность (защита и переориентация) управление текущими доходами, концентрация на привлекательных сегментах рынка, поддержка эффективного производства.

Модель ADL/LC

Данная модель предназначена для стратегического анализа и планирования деятельности многоотраслевых корпораций.

		Ведущие	Сильные	Заметные	Прочные	Слабые
0 стадии жизненного цикла продукции	Рождение
	Развитие
	Зрелость
	Старение
100		Относительное положение на рынке

Каждая клетка матрицы ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объема потока денежной наличности. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение.

Три этапа стратегического планирования:

1. Стратегия «Виды бизнеса» определяется в соответствии с его позицией на матрице.

2. Определяется специфический выбор стратегии.

3. Выбор уточненной стратегии, которая является переходом от стратегического к оперативному планированию.

В качестве уточненных стратегий предлагаются следующие:

1. обратная интеграция

2. развитие бизнеса за рубежом

3. развитие производственных мощностей за рубежом

4. рационализация системы сбыта

5. наращивание производственных мощностей

6. экспорт той же продукции

7. прямая интеграция

8. начальная стадия развития рынка

9. лицензирование за рубежом

10. полная рационализация

11. проникновение на рынок

12. рационализация рынка

13. методы и функции эффективности

14. новые продукты, новые рынки

15. новые продукты, те же рынки

16. рационализация продукции

17. рационализация ассортимента продукции

18. чистое выживание

19. те же продукты – новые рынки

20. те же продукты и рынки

21. эффективная технология

22. традиционная эффективность снижения стоимости

23. отказ от производства

Выделяют следующие позиции на матрице АDL:

1 позиция ведущая – рождение. Это возможно прибыльная позиция чистая денежноая наличность берётся в заём. Естественное развитие можно осуществить через стратегию – полное сосредоточение на увеличении доли рынка «быстрый рост». Для этого используются уточнённые стратегии: 2, 3, 5, 7, 11, 13, 14, 15, 19, 21. Или через стратегию удержание доли рынка – начало нового бизнеса». Уточнённые стратегии 5,8,11.

В данной позиции следует инвестировать немного быстрее, чем развивается рынок.

Модель ADL предлагает использование специального графика – RONA-граф. RONA-граф систематически отображает эффективность вида бизнеса с точки зрения 2-х показателей:

1. с редневзвешенная норма прибыли на чистые активы;

2. показатели внутреннего распределения.

2-й показатель отражает отношение изменения стоимости активов (за вычетом амортизации) к изменению величины прибыли (за вычетом налогов) с учётом амортизации в процентах.

В данной модели выделяют 4 разные типа перераспределения денежной наличности:

1 тип: генератор денежной наличности. Показатель внутреннего перераспределения менее 100%.

2 тип: потребитель денежной наличности. Показатель внутреннего перераспределения выше 100%.

3 тип: инвариант денежной наличности. Показатель внутреннего перераспределения равен 100 %.

4 тип: отрицательное внутреннее перераспределение. Сумма реинвестиций отрицательна.

4. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1. Совершенствование деятельности	3. Развитие рынка
Новый товар	2. Товарная экспансия	4. Диверсификация

1 стратегия. Доход по данной стратегии обеспечивается за счёт рационализации производства и сбыта. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

1. развитие первичного спроса на продукцию путём привлечения новых покупателей;

2. увеличение доли рынка данного товара за счёт привлечения покупателей фирм-конкурентов;

3. приобретение рынков путём слияния или поглощения фирм конкурентов;

4. защита своего положения на рынке и др.

2 стратегия. Товарная экспансия – это стратегия разработки новых или совершенствование существующих товаров с целью увеличения продаж.

Вариантами данной стратегии являются:

• добавление потребительских характеристик товара;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента.

3 стратегия. Направлена на поиск новых рынков для освоенных товаров. Эта стратегия является более рискованной, но более доходной в перспективе.

4 стратегия. Является более дорогой и более рискованной. Предприятие имеет данную стратегию чтобы уменьшить или перераспределить риск, чтобы уйти от стагнирующих рынков и получить прибыль в новых областях.

Модель Абеля

Абель предложил определить область бизнеса в 3-х измерениях:

1. обслуживание группы покупателей;

2. потребности покупателей (что они хотят купить);

3. технология, используемая при разработке и производстве товара.

5. Проект PIMS. Данный проект представляет попытку установления количественных закономерностей, влияние факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

Смысл модели: эффективность любого предприятия определяется общими факторами.

1 фактор: капиталоёмкость;

2 фактор: качество продукции;

3 фактор: производительность труда;

4 фактор: конкурентная позиция бизнеса;

5 фактор: низкие затраты на единицу продукции;

6 фактор: инновации;

7 фактор: вертикальная интеграция.

В процессе расчётов можно прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций. Итоговый отчёт содержит предложения о том, какие внутренние показатели можно изменить, чтобы улучшить свои результаты.