Методика проведения организационного аудита
Структура методики включает схему проведения организационного аудита, состав и содержание этапов организационного аудита, систему критериев и показателей организационного аудита.
Схема проведения организационного аудита представлена на рис. 4.3. Предлагается выполнение следующих этапов: определение предметов и объектов организационного аудита, выбор обобщающих критериев оценки, выбор системы показателей организационного уровня, установление значений базовых показателей, методы и пути сбора информации, сравнительный анализ показателей, определение и диагностика сильных и слабых сторон объекта, анализ текущей организационной картины, анализ внешней среды, опыта успешных фирм и современных научных достижений, целей, стратегии и организационной культуры организации и составление плана организационного развития.
Следует отметить, что некоторые указанные на схеме этапы могут не входить в состав работ по проведению организационного аудита, если в распоряжении аудиторов на этот счет уже имеется достоверная информация.
Раскроем содержание этапов организационного аудита, показанных на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Схема проведения организационного аудита
Выбор объектов аудита, критериев и показателей оценки
Предметом организационного аудита с точки зрения соответствия целям и задачам аудита могут являться законы и принципы организации, стратегии, технологии управления, коммуникации, управленческие решения, информационные технологии, документооборот.
Тогда можно выделить следующие варианты организационного аудита: аудит бизнес-процессов, аудит соответствия организационной структуры предприятия технике и технологии, аудит соответствия методики разработки решения характеристикам процесса организации и управления, аудит соответствия информационных технологий схемам документооборота.
В качестве объектов организационного аудита выделяются:
объединение предприятий (холдинг, финансово-промышленная группа и т. д.);
предприятие в целом;
стратегическая хозяйственная единица;
отдельная функция;
должность.
Выбор объекта зависит от задач, поставленных перед аудитором. При выборе объекта необходимо строго очертить границы организационного аудита.
При проведении аудита следует обратить внимание на то, что предприятия действуют на различных рынках, потребляют разные ресурсы и имеют индивидуальные особенности производственного процесса.
Оценка производится по обобщающим критериям, которые включают в себя общие классические критерии, характеризующие уровень организации на любом предприятии, и индивидуальные критерии для конкретизации и дополнения общих в привязке к условиям конкретной отрасли и предприятия.
Состав общих критериев организационного аудита представлен в табл. 4.3
Таблица 4.3
Общие критерии организационного аудита
Организационный уровень |
|
Системы управления
|
Производственной системы
|
По обобщающим критериям проводится аудит системы управления, производственной системы, портфельного ряда предприятия.
Оценка портфельного ряда проводится по уровню инновационности и степени новизны продукции.
Выбор индивидуальных критериев зависит от принадлежности предприятия к отрасли, вида изготавливаемой продукции, вида специализации, типа производства, вида кооперирования, техники и технологии и от вида корпоративной культуры.
В зависимости от предприятия тот или иной индивидуальный критерий может иметь совершенно разную значимость. Поэтому, формируя систему обобщающих критериев, нужно опираться на значимость индивидуальных критериев, включение которых зависит от назначения аудита, вида аудита и специалистов, проводящих аудит. При этом в каждом конкретном случае выбирается, какими критериями следует пренебречь, а какие дополнительно привлечь.
Состав системы показателей организационного аудита зависит от целей проведения организационного аудита и выбранных обобщающих критериев по объекту аудита.
Если цель проведения организационного аудита – проверка соответствия организационной структуры предприятия его целям и требованиям эффективности и разработка улучшающих предложений, то определить уровень соответствия этой цели по одному интегральному показателю не представляется возможным. Методики оценки организационного уровня, которые использовались на предприятиях во времена административно-командной системы, в большинстве случаев пытались определить его одним обобщающим показателем, получаемым интегрированием большого количества частных показателей. В силу недостаточной информативности такого показателя целесообразно рассматривать систему из 6–8 комплексных показателей (психологи утверждают, что человек может одновременно удержать в сознании только 7 ± 2 объекта), представляющих определенную сторону организационного уровня системы «предприятие».
Интегральный показатель имеет смысл рассчитывать при необходимости сравнения результатов организационного аудита по разным объектам. Он определяется как средневзвешенное арифметическое относительных комплексных показателей.
Комплексные показатели могут объединять в себе один или несколько других единичных или комплексных показателей, характеризующих соответственно один или несколько обобщающих критериев.
Система критериев и показателей организационного аудита приводится на рис. 4.4. Показатели сгруппированы на нижнем иерархическом уровне по критериям, на верхнем уровне по принадлежности к системе управления или производственной системе.
Расчетные показатели организационного аудита сами по себе не дают достаточной информации для того, чтобы говорить о наличии или отсутствии проблемы в соответствующей сфере организационного развития. Необходима база сравнения, для этого разрабатываются нормативные значения показателей.
Рис. 4.4. Система показателей организационного аудита
Каждое предприятие, несмотря на общие закономерности, является сугубо уникальным организмом и требует разработки индивидуальных значений базовых показателей организационного аудита. Поэтому нормально, если базовые значения одних и тех же показателей для разных предприятий не совпадают.
Существуют два пути разработки значений базовых показателей:
расчет потенциальных показателей собственного предприятия;
заимствование прогрессивных значений показателей у схожих предприятий или из отраслевых справочников.
Первый путь предполагает определение показателей с помощью исследовательских методов или экспертной оценки, при этом следует задавать только такие величины, которые могут быть реально достигнуты.
Во втором случае значительное внимание следует уделить выбору схожего предприятия, так как неправильный выбор может сильно исказить реальную картину происходящего на предприятии.
Лучше всего в качестве базы брать предприятие той же отрасли, тех же размеров, со схожими основными фондами, являющееся лидером по организации производства в отрасли. По отдельным показателям допускается рассмотрение предприятия другой отрасли. Предпочтительным также может быть использование отраслевых справочников, в достоверности которых нет сомнений.
На практике расчет, видимо, будет комбинированным, так как второй путь более удобен, но менее доступен, чем первый.
Необходимо понимать, что определяемый потенциал должен быть не гипотетическим, а реально достижимым на данном предприятии. Для этого необходимо оценить состояние организационной системы.