3.1. Определение потребности в персонале

51

Union выработала семь рекомендаций для работодателей, которые хотят эффективно сотрудничать с фрилансерами.

• Четко определите в контракте условия, сроки выполнения и масштаб проекта.

• Предоставьте все необходимое для выполнения работы.

• Признавайте за ними результаты работы.

• Предоставляйте соответствующие условия работы.

• Оплачивайте работу фрилансеров по рыночным расценкам.

• Оплачивайте потерянное время.

• Платите вовремя и согласно договоренности.

Работа с внештатными сотрудниками может оказаться выгодной с де­ловой точки зрения. Фрилансеры приносят новые знания, опыт и оцен­ку. Нанимая внештатных сотрудников, работодатели могут справляться с временным увеличением объема работы. И следуя этим советам, ком­пании могут привлечь наиболее квалифицированных, талантливых и мо­тивированных людей.

Содержание кадрового планирования:

• удовлетворение потребности в персонале;

• высвобождение лишнего персонала;

• использование персонала;

• расходование средств на персонал и др.

Определение численности и структуры персонала

Обоснование потребности в персонале может основываться на раз­личных подходах.

При целевом подходе:

• разрабатывается дерево целей: цель — задачи;

• в соответствии с задачами формируются функции и работы;

• определяются вес и трудоемкость каждой функции;

• требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или по­лученными с помощью экспертов оценками трудового и производ­ственного потенциала;

• используются нормы управляемости;

• принимается коэффициент замен.

Функциональный подход отличается тем, что набор функций при­нимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, струк­турами, штатами. Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели.

Потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

• внутриорганизационных, определяемых стратегическими и так­тическими целями, показателями динамики рабочей силы;

• внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структур­ными изменениями в экономике, уровнем инфляции, уровнем без­работицы, состоянием рынка сбыта и т. п.).

Общая потребность в персонале определяется с помощью соотноше­ния планируемых объемов производства и выработки одного работа­ющего. Расчеты следует производить по категориям персонала. На осно­ве общей потребности в персонале устанавливается дополнительная потребность — разность между общей планируемой потребностью и фак­тическим наличием персонала.

Количественная оценка:

• численность персонала;

• количество рабочего времени, возможного к отработке при нор­мированном уровне интенсивности труда.

Качественная оценка:

• физического и психологического потенциала работников;

• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и уме­ний, обусловливающих способность к труду определенного каче­ства;

• качеств членов организации как субъектов хозяйственной дея­тельности (ответственность, сопричастность, интерес и т. п.).

Для оценки здоровья используются косвенные относительные пока­затели частоты и тяжести заболеваний. Уровень квалификации опре­деляется средним разрядом; уровень образования — средним числом лет обучения; профессиональная подготовка — долей лиц, имеющих соответствующую подготовку.

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу ва­кантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффек­тивен подход, связанный с повышением профессионально-квалифика­ционного уровня и эффективности использования специалистов.

Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне органи­зации, что напрямую зависит от ее кадровой политики. Подбором пер­сонала занимаются совместно менеджеры организации и рекрутинговая компания. Среди основных ошибок в этой деятельности отмечаются такие:

• некачественное «снятие» заказа;

• отсутствие обсуждения заказа;

• максимизация требований к вакансии;

• чрезмерная формализация требований;

• стереотипные действия при организации потока соискателей;

• недостаточные или однонаправленные действия;

• отсутствие отслеживания эффективности действий по привлече­нию кандидатов;

• избыток ручной работы;

• отсутствие информации о предметной сфере;

• отсутствие плана оценки кандидата;

• промедления в обработке информации;

• отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата;

• отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы по вакансии;

• неумение получить обратную связь;

• отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства.

Следует имеет в виду, что задача менеджера рекрутинговой компа­нии состоит в удовлетворении запроса организации-заказчика. Его не интересует судьба кандидата на вакансию. В этом плане характерно название статьи в электронном журнале: «Считать ли соискателя че­ловеком?» (Андрей Коновалов, HR-Journal.ru). Однако если говорить о необходимости использования человеческого ресурса, то и рекрутер, и менеджер по персоналу организации-заказчика должны приложить все условия для удовлетворения потребностей кандидата на вакантную должность. Совместная работа позволит избежать перечисленных выше ошибок.