7. Формирование и поддержание организационной культуры:

• формирование, поддержание и изменение организационной культуры;

• разработка этического кодекса;

• командообразование;

• регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями;

• разработка мер по обеспечению лояльности персонала.

8. Развитие персонала:

• оценка потребности в обучении;

• разработка и обоснование бюджета на обучение;

• оценка и выбор методов обучения;

• оценка эффективности обучения;

• обучение персонала, применение компетен гностного подхода к обучению;

• внешнее и внутреннее обучение;

• подготовка, переподготовка, повышение квалификации персо­нала;

• повышение гибкости в использовании систем профессиональ­ной подготовки.

9. Создание условий труда:

• использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

• научная организация труда;

• аттестация рабочих мест;

• нормирование труда;

■ оценка эффективности труда.

10. Управление человеческими ресурсами.

В соответствии с целями и задачами управления персоналом и с уче­том миссии и стратегии развития организации формируется кадровая политика. Потребности в управлении человеческими ресурсами вносят свои коррективы в формулировку и реализацию кадровой политики.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, пер­соналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реали­зуются руководителями и службой управления персоналом организа­ции. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет:

• увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться со­хранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

• подготавливать работников самим или искать уже подготовлен­ных работников;

• при комплектовании набирать кадры со стороны или использо­вать внутренние ресурсы;

• при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

• вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализи­рованных работников или «дорогих», но маневренных;

• использовать человеческие ресурсы персонала или нет и т. п.

«Мы предпочтительно берем на работу готовых специалистов, хотя не обязательно из автомобильной отрасли», — таковы, но словам Арсена Ба­лаяна, директора по маркетингу компании «BMW Россия», основы кад­ровой политики международного баварского концерна в нашей стране.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды:

Q требования производства, стратегия развития организации;

• финансовые возможности, допустимые издержки на управление персоналом;

• количественные и качественные характеристики имеющегося пер­сонала и направленность их изменения в перспективе;

• ситуация на рынке труда;

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

• требования трудового законодательства;

• организационная культура.

Общие требования к кадровой политике:

• соответствие стратегии развития (или выживания) организации;

• гибкость, адаптивность;

• экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;

• индивидуальный подход к работникам. Кадровая политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма;

• отношение к «капиталовложениям» в персонал, к целенаправлен­ному воздействию на определенные качества персонала;

• отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);

• отношение к подготовке и переподготовке персонала;

□ отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д. Кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование штата кадрами, привлечение до­полнительного персонала;

• формирование необходимого уровня потенциала персонала, ис­пользование человеческих ресурсов;

• стабилизацию коллектива;

• стимулирование и мотивацию к высокопроизводительному труду;

• рациональное использование персонала.

Кадровая политика зависит от миссии и стратегии развития органи­зации. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга­низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий орга­низация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося кон­курентного окружения.

Стратегия — это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия дает ответы на следующие вопросы.

• Какой может быть организация в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?

• В чем предназначение (миссия) организации?

• Чего конкретно нужно достичь (цели)?

• Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия определяет настоящие действия в расчете на будущий результат. Это риск. Это затраты на персонал. Иногда проще купить необходимые кадры, но их может не оказаться в наличии.

При определении стратегии приходится учитывать положение фир­мы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Наиболее распространенными (эталонными) стратегиями являются:

• стратегии концентрированного роста;

• стратегии интегрированного роста;

• стратегии диверсифицированного роста;

• стратегии сокращения и ликвидации.

В рамках данных стратегий возникают ситуации, влияющие на кад­ровую политику.

• Организация нового бизнеса. Решаются следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме.

• Концентрация. Решаются следующие вопросы: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать.

• Интеграция. Решаются вопросы, связанные с изменением числен­ности и структуры персонала, перераспределением численности, использованием территориальных рынков труда.

• Диверсификация. Решаются вопросы изменения профессиональ­ной структуры персонала.

• Сокращение. Решаются следующие вопросы: увольнять ли персо­нал или законсервировать его, стоит ли сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять ли наиболее квалифицирован­ных работников и др.

Следовательно, наряду с генеральной стратегией организации необ­ходимы и функциональные стратегии, например стратегия развития персонала.

Стратегическое управление — удел высших уровней управления. Субъектом управления в системе управления персоналом, как уже от­мечалось, является высшее руководство организации. Поэтому именно оно отвечает за выработку указанной функциональной стратегии.

Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтобы своевре­менно реагировать на происходящие изменения. Отсюда определение: стратегическое управление — установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии.

Миссия — общая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-либо. Миссия отвечает на вопросы: для чего существует организация, зачем мы в ней находимся, почему мы делаем то, что делаем.

Правильный выбор миссии и стратегии, неукоснительное следование им способствуют выживанию. Выбор стратегии связан с прогнозом из­менений внешней и внутренней среды. При изучении внешней среды выделяют макросреду окружения (PEST-анализ) и микросреду (модель Портера: «поставщики — покупатели — товары-заменители — конкурен­ты — конкурентная борьба»).

Анализ факторов макросреды проводится, чтобы установить их влия­ние на деятельность организации в настоящее время и в будущем и вы­работать ее стратегическое поведение.

Наиболее удобная схема анализа, соответствующая идеологии стра­тегического развития, — СВОТ-анализ (англ. SWOT): сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Матрица СВОТ

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Собственно анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации в условиях проявления возможностей и угроз внешней среды. Томпсон и Стрикланд предложили примерный стан­дартный набор характеристик для анализа. В результате анализа оце­ниваются возможности установления динамического баланса между внутренней и внешней средой организации.

В дополнение к этому анализу могут быть построены отдельные матрицы угроз, возможностей, профиля среды.

При анализе внутренней среды системы управления персоналом проводится кадровый аудит.

Проведение кадрового аудита связано прежде всего с недовольством соб­ственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности. Однако и когда дела у компании идут хорошо, но руководство понимает, что есть куда расширяться, ставит новые цели и задачи, кадровый аудит край­не необходим. Аудит персонала требуется для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для рос­сийского рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. А ведь результатом аудита может быть снижение уровня текучести кадров, по­вышение производительности труда, выявление необходимости обуче­ния персонала и экономия средств на поиски новых сотрудников.

В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых ус­луг, по оценке Владимира Правоторова, наиболее распространены мето­ды «минимального и расширенного кадрового аудита».

Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудитом) пони­мают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании/подразделе­ния. Расширенный кадровый аудит — это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита — проверка соответствия персонала на­меченным целям компании или проверка целесообразности именно тако­го количества персонала и соотношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих слу­чаях:

• назначение на должность;

• изменение системы материальной мотивации;

• построение/корректировка системы нематериальной стимуляции;

• структурная реорганизация;

• обучение и развитие.

При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких как ассессмент-центр, кейс-интервью, метод 360 граду­сов, социологические исследования и т. д.

Экспресс-аудит сегодня заказывают чаще, хотя несколько лет назад крупные российские компании вслух заявляли о том, что необходим серь­езный и всесторонний аудит системы управления персоналом. На практике во многих случаях проведение расширенного кадрового аудита останавли­валось на этапе диагностики. Здесь имеет место некоторый психологиче­ский момент. При кадровом аудите обычно выявляется множество разных проблем, причем это относится часто даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать перестройка всех процессов, раз­рыв устоявшихся связей и создание новых и т. д.

При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов, руководителями подразделений, HR-руководителями, директорами филиалов. Далее — содержательный анализ взаимодействия отделов с HR-службой, выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно диагностика одного направления работы компа­нии вскрывает ряд проблем и в других сферах.

Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использова­ние количественных показателей обеспечивает объективность и непред­взятость этой услуги. Например, измерение профессиональной пригодно­сти сотрудника (обычно на ключевой должности) проводится но тестовым методикам с числовыми показателями. Один из показателей, с помощью которого оценивается климат в коллективе, — текучесть персонала. Ре­зультатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление развития по каждому HR-процессу в отдель­ности. Также это может быть программно-политический документ, опре­деляющий стратегию и политику управления персоналом.

Анализ среды позволяет определить стратегию не только как план, но и как действия и подходы к достижению заданных показателей деятель­ности. Стратегия может рассматриваться и как инструмент достижения целей. В результате нужно обеспечить баланс внешней и внутренней среды или даже избыточное качество внутренней среды. Однако в пер­спективе эта избыточность должна быть востребована, иначе наступит разочарование.

Стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Выработка и реализация стратегии управления персоналом требуют стратегических изменений. Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:

• проанализировать и предсказать, какое будет сопротивление;

• уменьшить его до возможного минимума;

• установить статус-кво нового состояния.