7. Критерії особистісної результативності діяльності керівника.
У сучасних умовах, коли збільшується роль управління, велике значення мають критерії, якісні та кількісні показники його ефективності. Для чого потрібні ці критерії і показники? Критерії і показники необхідні для визначення рівня і шляхів підвищення ефективності управлінської діяльності.
Ефективність управління в науковій літературі розглядають у широкому і вузькому розумінні.
У широкому значенні під ефективністю управління треба розуміти кінцевий результат господарювання, тобто кінцевий і сукупний результат функціонування організації в цілому, якою управляють. Управління в цьому випадку розглядають як загальну умову реалізації виробничого потенціалу, який охоплює як первинні чинники (техніку, технологію, трудові ресурси), так і вторинні (організацію, концентрацію, спеціалізацію і кооперацію, розміщення виробництва). Водночас ефективність управління охоплює і соціальні зміни, які відбуваються в межах організації та всього господарського комплексу в цілому.
Під ефективністю управління у вузькому розумінні прийнято вважати продуктивність праці працівника управління, тобто керівника (швидкість, злагодженість, ефективність), у процесі збирання, опрацювання та аналізу інформації, вироблення і прийняття рішення (тобто під час виконання управлінських функцій). Закономірно, що для визначення рівня продуктивності управлінської діяльності використовують спеціальні критерії та показники.
Інтегральним (об'єднувальним) критерієм ефективності є результативність функціонування системи господарювання, ефективність виконання завдань, які стоять перед об'єктом управління. Інакше кажучи, під таким критерієм потрібно розглядати ступінь досягнення цілей, поставлених перед об'єктом управління, шляхом поліпшення використання наявних ресурсів на основі інтенсифікації виробництва, тобто це є результативність праці колективу, його продуктивність. Крім того, як критерії ефективності управління вчені називають і згуртованість учасників колективу для вирішення виробничих та організаційних завдань, рівень керованості й активності членів колективу.
Однак використання лише критеріїв, які характеризують кінцевий результат управлінської діяльності, зумовлює труднощі під час визначення особистого внеску керівника в сукупний результат діяльності колективу (підприємства, організації чи підрозділу).
З чим пов'язані ці труднощі?
По-перше, довготривалий "імпульс" ефективної роботи колективу може бути заданий ще задовго до приходу в колектив конкретного керівника. Отже, минулий керівник заклав добрий початок у роботі, організував цю роботу належним чином.
По-друге, якщо налагоджена система поставок і кооперації, її чіткий, робочий ритм є результатом спільної діяльності десятків чи сотень колективів, що є заслугою не тільки керівника певного колективу, але й вищих інстанцій (наприклад міністерства).
По-третє, цей недолік полягає в тому, що абстрактність і формальність їх визначення не дають змоги оцінити глибоко і справедливо діяльність керівника в конкретних умовах, часі, в певних виробничих ситуаціях. Наприклад, керівна діяльність нового директора підприємства, який став на шлях радикальної зміни старої технології, техніки чи організації виробництва, може призвести до тимчасового зниження показників виробництва чи спричинити конфлікти в колективі (одні підтримують інноваційні процеси, інші не підтримують), та порушити чітку систему управління.
Чи можна в цьому випадку, не беручи до уваги перспективи, стверджувати про неефективність керівника? Звичайно ні.
Також неправильно ставити на один рівень керівників, у яких підприємство функціонує у сприятливих і стабільних умовах, а в інших у несприятливих і нестабільних, хоча виробничі показники в них однакові.
Загальнопідсумкові критерії також не беруть до уваги діяльнісний та інструментальний моменти керівництва, тобто всі основні, проміжні і допоміжні дії управлінської діяльності.
Зважаючи на вищезазначені недоліки оцінювання ефективності управлінської діяльності, Д. Кайдалов, Є. Суїменко запропонували такі критерії:
— установка керівника на реальну, науково-прогнозовану перспективу;
— підприємливість керівника (діловитість, енергійність, практичність і винахідливість);
— усебічність досягнень діяльності колективу — економічні, соціальні, культурні (так званий критерій всебічності).
8. Компетентність менеджера: складові та чинники.
1. Компетентність у самоменеджменті, що передбачає наявність знань, умінь і навичок організації управлінської діяльності, спрямованої на самого себе, та забезпечує саморозвиток і самоосвіту. Компетентність у самоменеджменті виявляється у здатності до таких функцій: 1) самопізнання, спрямованого на бачення, розуміння, прийняття свого особистісного „Я” в порівнянні з іншими людьми та існуючим ідеалом; 2) самоорганізації, спрямованої на окреслення перед собою цілей і проектів їх досягнення та актуалізацію зусиль на реалізацію цих проектів; 3) самоконтролю діяльності, спрямованого на регулювання майбутнім учителем власних дій на кожному з етапів організованої ним діяльності.
2. Іншомовна комунікативна компетентність, що передбачає сукупність знань, умінь і навичок, які дозволяють ефективно реалізовувати комунікативний процес іноземною мовою в залежності від побутових або професійних потреб. Іншомовна комунікативна компетентність проявляється у наявності таких компетенцій, як-от: 1) мовна компетенція, яку формують знання одиниць мови всіх рівнів (фонетичного, лексичного, словоформуючого, морфологічного, синтаксичного); 2) мовленнєва компетенція, що передбачає володіння чотирма видами мовленнєвої діяльності: аудіюванням, говорінням, читанням та письмом як засобом спілкування і здійснення педагогічної діяльності в різних типах навчальних закладів; 3) соціокультурна компетенція, що проявляється як здатність ефективно спілкуватися мовою, що вивчається, як з носіями певної культури, так і з представниками інших культур на основі знання норм, правил і формул етикету, реалій національної культури цієї країни та лінгвокраїнознавчих фактів.
3. Операційна компетентність, що передбачає прикладні, інструментальні здібності, які дозволяють у найефективніший спосіб виконувати складні професійні завдання. Виконання означених завдань потребує певних знань, умінь, стратегій і рутинних процедур. Операційна компетентність проявляється у сформованості таких умінь, як-от: 1) прогностичні вміння, які передбачають уміння здійснювати реальні прогнози на основі всебічного аналізу реальних ситуацій та будувати конкретні моделі функціонування педагогічного процесу на кожному з рівнів і в різному тимчасовому режимі: оперативному, тактичному та стратегічному; 2) організаторські вміння, які виявляються у здатності спланувати, реалізувати та коригувати робочий процес, тобто діяльність щодо різних рівнів управління з урахуванням загальноприйнятих вимог і принципів з метою досягнення цілей; 3) пізнавальні вміння, які спрямовані на самовдосконалення працівника в особистісному і професійному плані шляхом оволодіння технологією учіння, формування способів самостійного опанування знань і розвитку вмінь та навичок.
4. Загальнокультурна компетентність, що передбачає розвиток особистості, який зумовлює його місце в суспільстві й просторі. Загальнокультурна компетентність виявляється у сформованості таких чинників, як-от: 1) розумова культура, тобто здатність індивідуального мислення до саморозвитку та вміння виходити за межі сформованих в індивіда форм і канонів мислення. Розумова культура відображує реальний стан пізнавальних і творчих можливостей індивіда та може виявлятися через різні здібності, зокрема здібності аналізувати, синтезувати, узагальнювати, класифікувати, здійснювати логічні операції, абстрагувати; 2) загальна ерудиція, тобто глибокі, всебічні знання з усіх галузей науки, широка обізнаність у довкіллі й законах його розвитку; 3) культура спілкування, тобто готовність і вміння налагоджувати соціальний контакт на різних психологічних дистанціях[7, c. 118-120].
Отже, на нашу думку, професійну компетентність можна представити як інтегративну якість особистості менеджера, що має свою структуру та ознаки і дозволяє спеціалісту в найбільш ефективний спосіб вирішувати навчально-виховні завдання, розраховані насамперед на формування особистості іншої людини, а також сприяє саморозвитку і самовдосконаленню особистості.
9. Моделювання стратегії управління.
Стратегія маркетингового управління конкурентоспроможністю підприємства є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона покликана забезпечити обґрунтування цілей і завдань на кожному окремому ринку (сегменті ринку) і стосовно кожного виробу з урахуванням особливостей конкурентного середовища, конкуренції і попиту споживачів. Усіма своїми засобами вона орієнтує підприємство на ринкові цінності, підпорядковує його діяльність забезпеченню споживчих потреб покупців цільового ринку. Зазначена стратегія маркетингового управління є моделлю, тобто системою дій підприємства щодо вибору цільового ринку, забезпечення споживчої цінності товару, ефективного проштовхування його на ринок і ефективного збуту.
Процес розроблення і формулювання моделі стратегії маркетингового управління охоплює такі етапи (2-6; 10; 11; 14-16):
- дослідження ринку (конкурентного середовища, особливостей попиту і купівельної поведінки споживачів, з’ясування масштабу потенційного і незадоволеного попиту);
- вибір цільового сегмента ринку і формулювання зорієнтованої на його специфіку маркетингової стратегії;
- формулювання мікс-концепції маркетингу – системи заходів щодо ефективного використання результатів маркетингових досліджень, ресурсів і можливостей підприємства з метою досягнення найвигіднішого співвідношення витрат і ефектів від них, очікуваних позицій у конкурентній боротьбі, максимального визнання споживачів;
- реалізацію передбачених маркетингових заходів, аналіз результатів і коригування подальших дій.
Для ефективного і стійкого функціонування стратегічної моделі розвитку підприємство повинно мати довгостроковий маркетинговий набір – систему стратегій, покликаних забезпечити його ринкову спрямованість.
Існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції (8; 9; 12; 19), які можливо об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства – сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рис. 1).
Рис. 1. Система конкурентних стратегій підприємства
Як видно з рис. 1, система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки.
Кількість і поєднання елементів цього набору обумовлюють різноманітні зовнішні і внутрішні чинники, та найчастіше в ньому фігурують:
А) стратегія розвитку ринку – дії підприємства щодо освоєння нових сегментів ринку, тобто орієнтація на нові цільові групи споживачів;
Б) стратегія проникнення – дії підприємств, спрямовані на якнайшвидше входження на ринок, захоплення якнайбільшої його частки. Найчастіше при цьому використовують цінові інструменти;
В) стратегія збереження частки ринку – дії підприємств щодо захисту здобутих ринкових позицій. Для цього можуть бути використані: модернізація товару, післяпродажне обслуговування, цінові чинники;
Г) стратегія ре позиціонування – дії підприємств щодо виходу з невигідних і входження на перспективні ринки.
Вибір конкретної стратегії управління є прерогативою вищого рівня менеджменту підприємства і підпорядковується базовій корпоративній стратегії. Залежно від ситуації ресурси і можливості підприємства можуть бути зосереджені на стратегії просування товару на ринок, стратегії розподілу, продуктово-товарній чи на ціновій стратегіях.
Стратегія просування товару на ринок характеризує собою сукупність дій, спрямованих на забезпечення товару вигідної позиції на ринку. Її завдання полягає у плануванні і реалізації системи заходів з метою забезпечення оптимальних обсягів збуту товарів, підвищення попиту на них. Досягають цього завдяки ефективним рекламі, паблік рілейшнз, гнучкій системі цін, спеціальному сервісу, рекламному розпродажу.
Стратегія розподілу – це система планів і дій щодо розвитку каналів і мережі збуту продукції підприємства. За своєю суттю вона концентрує переважні зусилля на системі розповсюдження товарів і послуг.
Продуктово-товарна стратегія підприємства – це модель дій щодо здобуття конкурентних переваг завдяки забезпеченню високої споживчої цінності товарів і послуг та постійному їх збагаченню. Суть її полягає у концентрації на продукті, здобутті конкурентних переваг за рахунок ефективної товарної політики (випередження конкурентів завдяки високій якості, надійності, функціональності, модернізації товарів). Основна мета продуктово-товарної стратегії полягає у забезпеченні вигідних характеристик товарної продукції підприємства порівняно з продукцією конкурентів, максимальної їх відповідності споживчим потребам, смакам та інтересам споживачів і досягненні завдяки цьому очікуваних конкурентних позицій.
Стратегія ціноутворення – це вибір цінової політики підприємства, яка б забезпечувала вигідні конкурентні позиції товарів на ринку, очікувані прибутки від їх реалізації, а також досягнення маркетингових цілей. Варіантами цієї стратегії можуть бути:
- стратегія преміальних націнок (висока ціна за високоякісний товар);
- стратегія підвищеної ціннісної значущості (використання преміальних націнок як чинника, що засвідчує належність покупця до певної «елітної» соціальної групи);
- стратегія завищеної ціни (надто висока ціна порівняно з якістю товару);
- стратегія «зняття вершків» (встановлення максимально високої ціни на новий товар для отримання максимальних доходів за рахунок покупців, здатних заплатити за нього будь-яку ціну);
- стратегія проникнення на ринок (встановлення низької ціни на товар з метою охоплення максимальної кількості покупців й освоєння якнайширшого сегмента ринку).