1. Определение оптимальной цены и порядка расчетов с контрагентами.

2. Анализ финансового состояния организации-покупателя при выборе условий коммерческого кредитования.

Остановимся на каждом направлении подробнее.

При осуществлении расчетов между хозяйственными структура­ми за поставленную продукцию, выполненные работы или оказан­ные услуги возникает вопрос о сроках погашения задолжен­ности, ведь простые формы расчетов, как известно, являются способом беспроцентного кредитования дебиторов, поэтому должник заинтересован в максимальном оттягивании сроков возврата плате­жа. Для кредитора, напротив, эти средства становятся изъятыми из оборота (иммобилизованными), их наличие позволило бы кредито­ру извлекать дополнительный доход из оборота. Разработка мероприятий по сокращению сроков возврата платежей могла бы не только сти­мулировать деловую активность дебиторов, но и повышать ее у кре­диторов, поэтому в целом такие приемы выступают в роли катали­затора эффективности внутрифирменных и межхозяйственных эко­номических отношений.

В основу расчета экономической эффективности предоставления скидок в большинстве литературных источников ложится рентабельность переменных затрат на предприятии, которая отражает отдачу единицы стоимости вложенных в производственный оборот средств и определяется отношением прибыли от реализации продукции (П_р) к величине переменных затрат (VC). При этом переменные затраты следует увеличить на среднюю величину дополни­тельных вложений в запасы, если увеличение средств в обороте требует увеличения запасов:

(1)

Рентабельность переменных затрат отражает критический процент скидки дебиторам от суммы досрочной оплаты, при которой предприятие не получит ни прибыли, ни убытков. Прибыльность на единицу вложенных в оборот средств от сокраще­ния срока расчетов будет равна разности между критической скидкой и скидкой, фактически предоставленной дебиторам за сокращение периода расчетов. Экономической смысл политики предоставления скидок очевиден - он заключается в том, что предлагая скидку (p) в обмен на предоплату продукции, организация получает доход (D), уменьшенный на величину скидки (D*p), немедленно реинвестируемый в собственное производство, но при этом дополнительно теряет сумму (D*p) в виде уменьшения продажной цены. Таким образом, дополнительная прибыль, возникшая у организации в результате предоставления скидки покупателю (P_доп), будет определяться по формуле:

(2)

Проиллюстрируем сказанное на примере. Предположим, что рыночная конъюнктура позволяет предпри­ятию установить исходную скидку дебиторам в размере 35% за по­ступление средств без отсрочки от суммы досрочной оплаты. Поcтупление дебиторской задолженности на общую сумму 9337 ден. ед. ожидается в течение трех месяцев. Немедленное погашение 9337 ден. ед. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением:

9337 * 35/100 = 3267,95 ден. ед.

Предприятие при этом получит дополнительную прибыль, определяемую по формуле:

(9337 - 3267,95) * 68,481/100 - 3267,95 = 888,20 ден. ед.

В условиях эффективности анализируемой кредитной политики организация может разработать гибкие условия оплаты, трансформируя скидку за полное немедленное погашение дебиторской задолженности покупателем (p) в скидку за сокращение периода раcчетов на один день (p_дн), разделив исходный процент скидки на количестве дней расчетных операций (T).

(3)

Ставка за каждый месяц ускорения расчетов с дебиторами от суммы, полученной досрочно, равна:

11,667 %

В результате предприятие имеет запас прочности для ускорения расчетов, равный разности между рентабельностью переменных за­трат и ставкой уменьшения задолженности дебиторов за каждый месяц ускорения расчетов от суммы досрочно поступивших средств:

K_cv-p_м = 68,481 - 11,667 = 56,814%.

Несмотря на кажущуюся простоту и безусловный экономический смысл проведенных расчетов, их реализация в организационной модели внутреннего контроля процесса продаж сопровождается значительными трудностями. Прежде всего следует констатировать, что использование показателей рентабельности переменных расходов для обоснования продажной цены и порядка расчетов предполагает необходимую эластичность спроса на готовые изделия и не учитывает влияние фактора изменения оборачиваемости на уровень отдачи активов организации. Очевидно, что в результате реинвестирования средств, полученных в виде досрочной оплаты, в расширение объемов производства, рентабельность продаж несколько возрастет за счет экономии на постоянных расходах и положительного воздействия операционного рычага. Вместе с тем оборачиваемость запасов часто демонстрирует тенденцию к снижению в связи с насыщением рынка готовыми изделиями. Таким образом, указанная зависимость проявится в виде разнонаправленного воздействия слагаемых факторной модели:

, (4)

Вопрос к семинару: Приведите практические примеры действия указанных выше экономических закономерностей на показатели формулы 4 и объясните, почему данные обстоятельства усложняют обоснование политики предоставления скидок?

Рассматриваемые методические алгоритмы аналитического обоснования скидок с продажной цены базируются на предположении о возможности ускоренного реинвестирования полученных от покупателей денежных средств в текущий хозяйственный оборот предприятия. Вместе с тем эффективное управление расчетными операциями не ограничивается указанным направлением аналитических процедур – оно имеет самостоятельную роль в системе бюджетного планирования, поскольку помогает предотвратить возникновение кассовых разрывов и избежать появления дефицита финансовых ресурсов на протяжении фиксированного периода времени.

Проиллюстрируем сказанное на практическом примере. Предположим, организация реализует продукцию по цене 80 тыс. руб. за одно изделие, в сложившихся условиях 70% квартальных продаж оплачиваются в квартале продажи, 28% квартальных продаж оплачиваются в следующем квартале, а оставшиеся 2% представляют безнадежные к взысканию долги. Бюджет движения денежных средств, составляемый в организации (таблица 6), свидетельствует о перспективах возникновения дефицита собственных источников финансирования расходов в первом квартале года в размере 897 тыс. руб., который планируется погасить путем оперативного привлечения краткосрочного банковского кредита. Следует констатировать, что указанное заимствование является временным и возвращается банку на протяжении следующего квартала. Альтернативой предложенной схеме является анализ вариантов снижения продажной цены при одновременном сокращении сроков расчетов с дебиторами, что позволяет устранить дефицит денежных средств в первом квартале года, не прибегая к источникам заемного финансирования. В таблице 5 приведен расчет поступлений денежных средств в условиях сложившейся и альтернативной схем расчетов с покупателями. Изменение алгоритма расчетных операций предполагает сокращение средней продажной цены в первом квартале до 79 тыс. руб. за изделие (при предоплатной системе), что приводит к повышению скорости расчетов с дебиторами: 75% квартальных продаж оплачиваются в квартале продажи, 23% квартальных продаж оплачиваются в следующем квартале, а оставшиеся 2% представляют безнадежные к взысканию долги.

Таблица 5

Бюджет продаж

Показатели	Альтернативные варианты цены и порядка расчетов с покупателями
	без применения скидок		с применением скидок
	Квартал		Квартал
	I	II	I	II
Планируемый объем про­даж, ед.	800	700	800	700
Цена продажи единицы из­делия, тыс. руб.	80	80	79	80
Общий объем продаж, тыс. руб.	64000	56 000	63200	56000
Дебиторская задолжен­ность на начало периода, тыс. руб.	9500		9500
Поступления от продаж I квартала, тыс. руб.	44800	17920	47400	14536
Поступления от продаж II квартала, тыс. руб.		39200		39200
Общее поступление денежных средств, тыс. руб.	54300	57 120	56900	53736

Результаты бюджетирования движения денежных потоков, приведенные в таблице 6, позволяют констатировать, что в рассматриваемом примере политика предоставления скидок обходится организации дороже, чем обслуживание банковского кредита, о чем свидетельствует значительное различие остатков денежных средств на конец второго квартала года в условиях альтернативных алгоритмов расчетов с покупателями. Справедливости ради, необходимо отметить, что снижение продажных цен при условии предоплаты поставок могло увеличить объем продаж, однако не нашло отражение в расчете прогнозных показателей. С другой стороны, оперативный доступ к банковскому кредитованию с целью преодоления кратковременных финансовых затруднений на современном этапе развития отечественной экономики является далеко не очевидным, что делает обоснование оптимальной схемы расчетов с покупателями более реальной альтернативой поддержания положительного платежного баланса на предприятии и позволяет рассматривать аналитические аспекты организационной модели внутреннего контроля продаж в качестве действенного инструмента управления финансовым состоянием коммерческой организации.

Таблица 6

Бюджет движения денежных средств

тыс. руб.

Показатели	Альтернативные варианты цены и порядка расчетов с покупателями
	без применения скидок		с применением скидок
	Квартал		Квартал
	I	II	I	II
Остатки денежных средств на начало периода	10000	603	10000	1703
Ожидаемые поступления денежных средств	54300	57120	56900	53736
Итого денежных средств	64300	57723	66900	55439
Минус: Выплаты: Основные производственные материалы Оплата труда основных производственных рабочих Общезаводские накладные расходы Управленческие и коммерческие расходы Приобретение основных средств Налоги иные обязательные платежи	4549 19750 10650 15950 10020 4278	4560 18000 9950 12750 — 3275	4549 19750 10650 15950 10020 4278	4560 18000 9950 12750 — 3275
Итого выплат	65197	48535	65197	48535
Излишки (дефицит) денежных средств	(897)	9188	1703	6904
Финансирование: Кредитование Погашение основного долга по кредиту Процентные платежи	1500 — —	1500 32	— — —	— — —
Итого финансирование	1500	1532	—	—
Остатки денежных средств на конец периода	603	7656	1703	6904

Анализ финансового состояния организации-покупателя при выборе условий коммерческого кредитования в модели внутреннего контроля процесса продаж, как правило, базируется на использовании традиционных алгоритмов оценки платежеспособности и финансовой устойчивости экономического субъекта. Вместе с тем, следует констатировать, что объективную оценку финансового состояния сторонней организации провести достаточно сложно. С одной стороны, это связано с недостаточностью информационной базы для анализа, а с другой – дискуссионностью отдельных методических аспектов анализа.

Не отходя от предмета лекционного исследования, укажем, что в развитие алгоритмов оценки кредитоспособности конкретных покупателей целесообразно рассмотреть интересный инструмент борьбы с просроченной дебиторской задолженностью, предлагаемый заместителем финансового директора ООО «Брянскспиртпром» Н. Родиным. В основе авторских предложений лежит разработка методики рейтинговой оценки всех клиентов предприятия и определение алгоритма принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью.

Как отмечает автор, уже через месяц просроченная дебиторская задолженность сократилась с 40 процентов до 23,3 процента, в последующие месяцы держалась на уровне 25 процентов, при этом среднее количество дней просрочки сократилось по компании с 12 до 5,5 дня.

Рассмотрим суть авторских предложений. Автор отмечает, что в большинстве организаций обслуживать дебиторскую задолженность приходится в основном за счет банковских кредитов, покрывающих кассовые разрывы. Чем эффективнее на предприятии управление дебиторской задолженностью, тем меньше сумма кредитов и процентов на них, уменьшающих прибыль предприятия. Особенно актуален этот вопрос для дистрибьюторских организаций с обширной клиентской базой, обслуживающих среди прочих и розничных продавцов. В число таких организаций входит и исследуемая организация, которая занимается в Брянской области дистрибуцией алкогольной продукции как собственного производства, так и федеральных производителей. В 2011 году в связи с ростом продаж и ужесточением конкуренции со стороны других дистрибьюторов доля просроченной дебиторской задолженности начала расти более высокими темпами, чем общий объем дебиторки. В результате доля просроченной задолженности стала колебаться в пределах 30–40 процентов. Чтобы предотвратить ее дальнейший рост и выявить проблемных клиентов, финансовая служба совместно с коммерческим отделом разработала методику рейтинговой оценки клиентов.

Методика составления рейтинга

Всех клиентов разбили на шесть групп и присвоили им оценку по 5-балльной шкале, учитывая активность, с которой те используют денежные средства компании, не своевременно погашая задолженность:

- постоянно (5 баллов);

- активно (4);

- периодически (3);

- иногда (2);

- практически не используют (1)

- совсем не пользуются и вовремя оплачивают продукцию (0).

Баллы присваивались на основании истории взаимоотношений с клиентами за последние пять месяцев по двум критериям.

1. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей задолженности на пять последних отчетных дат. Если у покупателя на конец месяца просрочка платежа составляла более 20 процентов, ему присваивали 1 балл (если менее 20% — 0 баллов). Таким образом, если просрочка на конец каждого месяца превышала установленный порог, клиент получал максимальные 5 баллов — по баллу за каждый месяц.

2. Период просрочки по самой дальней неоплаченной накладной. В случае, когда у клиента была неоплаченная дебиторская задолженность сроком более семи дней, ему присваивали 1 балл (менее семи дней — 0 баллов).

Минимальные критерии просрочки (20% и семь дней) были определены исходя из специфики работы компании: продукция отгружалась в областные торговые точки, где торговые представители по фиксированному маршруту были один раз в неделю. Установленные же значения позволяли избежать искажения в рейтинге при оценке клиента.

Обновляли рейтинг ежемесячно — дальний месяц исключали, новый добавляли, делали пересчет. Методика рейтинга такова, что его улучшение могло быть только постепенным — по 1 баллу в месяц. То есть клиент с худшим рейтингом мог улучшить его поэтапно, при условии своевременных оплат за продукцию. Таким образом, клиенты, которые на конец каждого месяца за отчетный период имеют постоянную просрочку более 20 процентов и неоплаченный долг более семи дней, набирают максимальное количество баллов — 10. Для облегчения работы финансового контролера данные рейтинга вносились в карточку клиента в «1С».

Вопрос к семинару: насколько оперативно подобный подход позволяет реагировать на изменения финансового состояния покупателя?

Результаты распределения клиентов по группам

В таблице 4 видны результаты распределения клиентов по группам рейтинга. Наиболее злостные неплательщики собраны в группе с рейтингом 4 и 5. Это всего лишь 19 процентов организаций, на которых приходится 45,3 процента всей просроченной дебиторской задолженности и всего 16,4 процента продаж компании. Средняя просрочка по группам составила 65,6 процента в группе 5 и 57,1 процента в группе 4.

Таблица 7

Положение дел до внедрения системы управления дебиторской задолженностью через рейтинговую оценку

Рейтинг	Распределение клиентов по группам, в % от общего числа клиентов	Удельный вес просроченной дебиторской задолженности группы в общей просроченной задолженности, %	Средняя просрочка по группе, %	Доля продаж группы в общих продажах предприятия, %
5	6,4	19,3	65,6	5,5
4	12,6	26,0	57,1	10,9
3	12,2	19,0	52,1	12,4
2	14,0	22,2	37,1	19,2
1	19,8	11,7	40,9	10,6
0	34,9	1,8	2,3	41,4
Итого	100,0	100,0	35,8	100,0

Кстати, в качестве одной из мер по сокращению просроченной задолженности выступала идея отказа от клиентов из группы 5, так как это всего лишь 5,5 процента продаж, но 19,3 процента просроченного долга перед компанией. «Отличников» в итоге оставили и, исходя из проведенного анализа, разработали для финансового контролера алгоритм принятия решений (см. табл. 7).

По договоренности между финансовым и коммерческим директорами, ответственность за проведение работы с дебиторской задолженностью, включая просроченную, несли коммерческий директор и его заместитель, заместитель генерального директора по безопасности, финансовый контролер. Для каждой группы клиентов вопрос об отгрузке решался по-разному: чем хуже рейтинг, тем выше компетенция должностного лица, принимающего решение об отгрузке или ее отмене. Для клиентов группы 3 — служебная записка от менеджера клиента. Для покупателей с рейтингом 5 и 4 дополнительно требуется гарантийное письмо с указанием даты погашения просроченной задолженности. Также для них были установлены кредитные лимиты исходя из потенциала клиента и среднемесячных продаж.

Таблица 8

Алгоритм принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью (извлечения)

Рейтинг клиента	Результаты отчета:				Уровень компетенции для принятия решения об отгрузки
	Просроч. ДЗ до 20%		Просроч.более 20%
	до 7 дн.	св.7 дн.	до 7 дн.	св.7 дн.
«5»	Стоп-отгрузка	Стоп-отгрузка	Стоп-отгрузка	Стоп-отгрузка	Кредитный комитет
«4»	Стоп-отгрузка Возможность отгрузки при согласовании с ЗКД	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Стоп-отгрузка	Кредитный комитет
«3»	Возможность отгрузки при согласовании с ЗКД	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД.	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Коммерческий директор (КД)
«2»	Отгрузка	Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД (КД).	Возможность отгрузки по согласованию с КД.	Возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%.	Заместитель коммерческого директора (ЗКД)
«1»	Отгрузка	Отгрузка	Отгрузка	Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД.	Заместитель коммерческого директора
«0»	Отгрузка	Отгрузка	Отгрузка	Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД.	Заместитель коммерческого директора

Результаты работы с дебиторами фиксировались в еженедельном отчете (см. таблицу 9).

Таблица 9

Отчет по работе с дебиторской задолженностью

Контрагент и рейтинг

ИНН

Отсрочка

ДЗ на н.п.

ДЗ на к.п.

дни просч.

Оплата за нарастающим итогом

1 нед.

…..

5 нед.

Период инкассации, дн.

Оборачиваемость товара у клиента, дн.

ДЗ

ПДЗ

% ПДЗ

дни просроч.

ДЗ

ПДЗ

% ПДЗ

дни просроч.

ДЗ

ПДЗ

% ПДЗ

дни просроч.

Для контроля работы системы был введен еженедельный отчет, в котором финансовый контролер формировал перечень клиентов, которых необходимо проинформировать об оплатах. Информировали клиентов по специально разработанному алгоритму (таблица 9) с корпоративной электронной почты или факсом, информационным письмом с указанием сумм общей дебиторской задолженности, просроченной задолженности и сроков просрочки. Если реакции со стороны клиента не следовало, в зависимости от рейтинга применялись следующие меры: прекращение отгрузок; повышение цен; передача клиента в службу безопасности и юридический отдел. Клиента передавали в юридический отдел и службу безопасности в случае, если он игнорировал информационные письма компании (отсутствие оплат в течение семи дней после получения информационного письма). Юридический отдел в случае получения перечня клиентов готовил претензионное письмо в течение трех дней и высылал его клиенту.

Таблица 10

Алгоритм высылки информационных писем дебиторам

Рейтинг	ПДЗ до 20%		ПДЗ более 20%
	до 7 дн.	св.7 дн.	до 7 дн.	св.7 дн.
«5»	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма
«4»	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма
«3»	-	-	Высылка информационного письма	Высылка информационного письма
«2»	-	-	-	Высылка информационного письма
«1»	-	-	-	-
«0»	-	-	-	-

41