- •21.Swot-анализ
- •12 .Исторические аспекты развития стратегического менеджмента.
- •7. Три задачи создания стратегии.
- •13. Внутренняя среда фирмы и ее влияние на выбор стратегии организации.
- •48. Производственные стратегии.
- •53. Матрица Бостонской консультативной группы, сфера ее применения.
- •54. Возможности использования матрицы «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».
- •8. Организационные уровни разработки стратегии диверсифицированной компании.
- •40.Организация стратегического контроля.
- •19. Проведение анализа в отрасли и конкуренции.
- •47. Основные экономические показатели отрасли.
- •29. Раскройте различия стратегического и долгосрочного планирования.
- •38. Корпоративная культура и стратегия организации.
- •39. Стратегический маркетинг, как одна из составляющих стратегического управления.
- •49. Проведение стратегической сегментации рынка.
- •50. Понятие о стратегической зоне хозяйствования.
- •31. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
- •2) Ресурсный потенциал предприятия, 3) издержки, их уровень и структура, 4) источники финансовых средств, их доступность, 5) система управления.
- •34. Увязка бюджета со стратегией.
- •27. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.
- •26. Приведение потенциала организации в соответствии с изменчивостью окружающей среды.
- •27 Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.
- •60. Особенности стратегического планирования социально-экономического развития города и региона.
- •15. Использование факторов внутренней и внешней среды при разработке глобальной и локальной стратегии.
- •56. Технология как средство конкуренции.
- •57 Различные типы и виды инновационных стратегий. Выбор инновационной стратегии.
- •33. Современные направления развития организационных структур.
- •35. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •37. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •33. Современные направления развития организационных структур.
- •3) Отношение к человеческому фактору.
- •36. Формализация стратегической информации.
- •43. Создание отличительной конкурентоспособности фирмы.
- •52/ Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией.
29. Раскройте различия стратегического и долгосрочного планирования.
Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды можно определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы. Долгосрочное планирование основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно перенести и на будущее. Стратегическое планирование не рассматривает будущих изменений в контексте текущего бизнеса и его результативности , важнейшим отличительным элементом этой концепции является акцентирование внимания на поиске возможностей влиять на рыночные изменения в выгодном для фирмы направлении. в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития
38. Корпоративная культура и стратегия организации.
Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Корпоративная культура является «душой» организации, устанавливающей невидимые направляющие рычаги. На стадии реализации стратегии значительные усилия прилагаются для приведения организационной культуры в соответствии с выбранной стратегией. Поэтому уже на этапе формирования стратегии необходимо анализировать ее соответствие культуре компании и учитывать необходимость изменения корпоративной культуры.Корпоративная культура - это сформированное на протяжении всей истории компании совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников.
1. Сильная организационная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения.
2. Слабая организационная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.
3. Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:
- политизация внутренней среды;
- враждебное отношение к изменениям;
- продвижение по службе жестких исполнителей.
Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:
- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;
- действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;
- не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;
- формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.