12 .Исторические аспекты развития стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент – относительно новая дисциплина, зародившаяся в начале 1970-х и окончательно сформировавшаяся в ее современном виде лишь к середине восьмидесятых годов. Если кратко взглянуть на историю развития планирования, то можно выделить четыре системы:

– бюджетное планирование;

– долгосрочное планирование;

– стратегическое планирование;

– стратегический менеджмент.

Бюджетное планирование, сформировавшееся в начале 1900-х, базировалось на составлении ежегодных бюджетов и контроле над отклонениями от них в ходе реализации планов. Как правило, бюджеты составлялись на основе данных, полученных на предыдущих периодах планирования. Базовое предположение состояло в том, что прошлое повторяется в неизменном виде. Следовательно, и сама компания не должна изменяться, что противоречит целям роста компании.

К началу 1950-х гг. сформировалась система долгосрочного планирования. В этой системе делались попытки предсказать будущее путем построения прогнозов и моделей. Именно тогда начали широко использоваться статистические модели с целью выявления тенденций и трендов. При этом предполагалось, что компания функционирует во внешней среде, которая имеет собственную динамику. Эту динамику необходимо было прогнозировать и предсказывать. Ограниченность такого подхода появилась, когда было обнаружено, что конкурентная среда, в которой функционирует компания, не является независимой от деятельности самой компании. Затем появились положения маркетинга, утверждающие, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать.

В 60-х гг. ХХ столетия система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. При этом основная задача предыдущей системы – предсказание будущего, заменяется задачей оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами, которые по своему содержанию тесно связаны с проблемами конкуренции на рынке. Решение этих задач уже требует навыков стратегического мышления. Как уже отмечалось, стратегический менеджмент сформировался лишь к середине 1980-х гг. Основная проблема стратегического менеджмента – обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ. При этом предполагается, что компания сама создает свое будущее. Такова краткая предыстория стратегического менеджмента.

7. Три задачи создания стратегии.

ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться. Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании.• Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.• Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.

• Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Стратегическое видение должно быть понятно всем

Описание стратегического видения, связанного с миссией компании, и доведение его до сведения всех управляющих и работников почти так же важно, как стратегическое описание концепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Какие цели следует устанавливать?Принцип стратегического менеджмента. Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели.Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха1.Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.Существуют два типа ключевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной ерспективе. Компания выражает стратегическое намерение, когда она следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижении этих целей. Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Основное понятие. Стратегия организации — это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.

9. Факторы, формирующие стратегию.

1. По сфере возникновения выделяют: - внешние, которые возникают за пределами предприятия; - внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.2. По природе возникновения выделяют:- экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки), - политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй), - социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),  - правовые (законы, правила, нормы, концепции), - экологические и другие.  3. По возможности прогнозирования выделяют:- предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;- непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.4. По масштабам распространения влияния фактора выделяют:- всеобщие; - локальные (местные). 5. По открытости выделяют: - явные факторы;- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.  Причем факторы взаимодействуют между собой, что ведет к изменению их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.Среди внешних факторов можно выделить: 1. Нормативно-правовую базу 2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции  3. Специфические рыночные возможности и опасности

Среди внутренних факторов выделяют: 1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности  2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров  3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

25. Управленческие задачи, решаемые при выполнении стратегии.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Существует два источника, генерирующих возникновение стратегических задач: тенденции изменений во внешней среде организации; внутренние тенденции, характеризующие развитие организации. Внешние тенденцииотражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уровня занятости) аспекты среды функционирования предприятий. Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает:

1) постоянное наблюдение за всеми тенденциями;

2) анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей; 3) оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие внимания; 4) подготовку решений (ее осуществляют специально созданные оперативные группы); 5) принятие решений с учетом возможных стратегических и тактических последствий (осуществляет руководство); 6)обновление списка проблем и их приоритетности.

14. Внешняя среда фирмы и ее влияние на выбор стратегии организации.

Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.Внешний анализ является частью SwOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S –Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T – Threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: 1) отдаленного воздействия, представляющих макросферу; 2) непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.