37. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.

Важным моментом для хозяйственных подразделений и предпринимателей является выполнение стратегии и достижение намеченных показателей деятельности. Менеджеры компаний, как правило, пытаются подчеркнуть ответственность всех и каждого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие достигнутые результаты.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип "извинения не принимаются".

15. Использование факторов внутренней и внешней среды при разработке глобальной и локальной стратегии.Анализ внешней среды фирмы представляет собой процесс, осуществляя который можно установить влияющие на нее извне факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Следовательно, при разработке стратегического управления установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды. Экономические: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, платежный баланс, налоговые ставки, стабильность валюты.Политические: государственная политика, нормативы, антитрестовская политика, налоги, условия кредитования, ограничения по найму рабочей силы, соглашения по тарифам и торговле.Международные: цены доступа к сыръевым ресурсам, изменения важнейших валютных курсов, деятельность иностранных картелей, защита против иностранных конкурентов, международная активность.Социальные: отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств, защита интересов потребителей, социальные установки.Рыночные: демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, проникновение в рынок, распределение даходов населения.Конкурентные: цели конкурентов, их стратегия, сильные и слабые стороны конкурентов, уровень конкуренции в отрасли.Технологические: научно-технический прогресс, проникновение на рынок высоких технологий и т.п.Географический характер: особенности потребления товаров и услуг, удаленность рынков, емография.Общественно-политические условия: политическая система, миссия существования организации, ее защита, воздействие общества на рынок.Государственное влияние: управление на основе власти и влияния.Товарные рынки: открытость сыръевых ресурсов, типы рынков и условия их функционирования. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.При этом необходимо выявить те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ.Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие выживать в условиях жесткой конкуренции.Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху предприятия.Основная цель управленческого анализа – оценка стратегической ситуации на предприятии с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред­приятие;

- характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;

- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

- состояние внешней среды;- виды и степень рисков;

- предпринимательские способности;- степень зависимости от среды;- фактор времени.Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития орга­низации.

При выборе необходимо придерживаться определен­ных критериев:1) Соответствие возможностям и угрозам внешней среды.2) Соответствие целям предприятия и совместимость с его миссией.3) Достижение конкурентных преимуществ:- использование сильных сторон предприятия и слабос­тей конкурентов;

- нейтрализация или компенсация слабых сторон пред­приятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов.

28/ Стратегический менеджмент в условиях изменений.По мере того как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.Существуют четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

1 – принудительный метод проведения изменений;

2 – адаптивные изменения;

3 – управление кризисной ситуацией;

4 – управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Опыт показывает, что принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Использование данного метода оправдано лишь в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Управление сопротивлением – промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.

Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод преобразуется в принудительный, с уменьшением срочности – в адаптивный метод осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Управление кризисной ситуацией применяется в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте. В условиях кризиса сопротивление уступает место поддержке. Когда цейтнот нарастает, первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

По мере выхода из кризисной ситуации руководство организации должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки преодоления кризиса.