- •21.Swot-анализ
- •12 .Исторические аспекты развития стратегического менеджмента.
- •7. Три задачи создания стратегии.
- •13. Внутренняя среда фирмы и ее влияние на выбор стратегии организации.
- •48. Производственные стратегии.
- •53. Матрица Бостонской консультативной группы, сфера ее применения.
- •54. Возможности использования матрицы «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».
- •8. Организационные уровни разработки стратегии диверсифицированной компании.
- •40.Организация стратегического контроля.
- •19. Проведение анализа в отрасли и конкуренции.
- •47. Основные экономические показатели отрасли.
- •29. Раскройте различия стратегического и долгосрочного планирования.
- •38. Корпоративная культура и стратегия организации.
- •39. Стратегический маркетинг, как одна из составляющих стратегического управления.
- •49. Проведение стратегической сегментации рынка.
- •50. Понятие о стратегической зоне хозяйствования.
- •31. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
- •2) Ресурсный потенциал предприятия, 3) издержки, их уровень и структура, 4) источники финансовых средств, их доступность, 5) система управления.
- •34. Увязка бюджета со стратегией.
- •27. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.
- •26. Приведение потенциала организации в соответствии с изменчивостью окружающей среды.
- •27 Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.
- •60. Особенности стратегического планирования социально-экономического развития города и региона.
- •15. Использование факторов внутренней и внешней среды при разработке глобальной и локальной стратегии.
- •56. Технология как средство конкуренции.
- •57 Различные типы и виды инновационных стратегий. Выбор инновационной стратегии.
- •33. Современные направления развития организационных структур.
- •35. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •37. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •33. Современные направления развития организационных структур.
- •3) Отношение к человеческому фактору.
- •36. Формализация стратегической информации.
- •43. Создание отличительной конкурентоспособности фирмы.
- •52/ Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией.
52/ Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией.
gодгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.
• Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?
• Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий?
• Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?
• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных для нее проблем?
Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно:
• Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы.
• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков.
• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.
• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на полпути.