17.4 Мониторинг и оценка деятельности центров ответственности, результативности функций производственно-хозяйственной деятельности

Основная задача системы мониторинга заключается в регулярной оценке состояния предприятия, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в отношении затрат предприятия. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

Входные параметры

Объемы производства

Цены на продукцию

Цены прямых материалов

Цены на энергоресурсы

Показатели базовой активности

Общепроизводственные затраты

Затраты вспомогательных подразделений

Управленческие расходы

Расходы на реализацию

Сценарии

входных параметров

Система мониторинга

Программная оболочка полномасштабной системы анализа безубыточности

Номенклатурные группы продукции

Агрегированные показатели:

• Нормы переменных расходов (на единицу продукции)

• Нормы постоянных расходов (на подразделение в месяц)

Сценарии показате- лей прибыль-

ности

Оперативный анализ безубыточности

Выручка от реализации

Точка безубыточности

Себестоимость

Рентабельность

Операционный рычаг

Запас безопасности

Рисунок 17.2- Система мониторинга и сценарий анализа

Мониторинг играет существенную роль в процессе достижения стратегических и тактических целей предприятия. Стратегические цели в различных вариантах формулируются в следующем виде: проникновение на рынок продукции; захват рынка; увеличение рентабельности; рост объемов реализации продукции; увеличение рыночной стоимости предприятия.

Тактические цели определяют конкретные задачи повышения эффективности бизнеса:

•снижение себестоимости продукции (контроль использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов);

•увеличение загрузки оборудования;

•уменьшение количества работающих (контроль расходов на зарплату);

•контроль налогооблагаемой базы;

•управление переменными и постоянными затратами (контроль изменения прибыли за счет объема продаж);

•оптимизация состава оборудования (контроль затрат на содержание и ремонт оборудования);

•обоснование рациональной организационной структуры предприятия (контроль затрат на содержание вспомогательных подразделений);

•обоснование цен на продукцию (контроль объемов реализации и уровня рентабельности).

В качестве показателей эффективности бизнеса наиболее информативную функцию могут выполнять следующие индикаторы: общепроизводственные затраты, управленческие расходы, расходы на реализацию, выручка от реализации продукции, точка безубыточности, прибыль и рентабельность.

Назначение система мониторинга состоит в том, что она накапливает данные о перечисленных выше показателях эффективности бизнеса, обрабатывает их и анализирует в динамике отклонения фактических значений показателей от нормативных или допустимых уровней, определяет «критические точки, узкое место» в цепочках экономических явлений и разрабатывает управленческие решения на основе результатов наблюдений и анализа. Система мониторинга дает представление о поведении каждого контролируемого показателя и фиксирует их отклонения от допустимых уровней в листах наблюдений. Индикаторы раннего предупреждения должны как можно раньше указывать в наблюдаемых областях на развитие явлений, которые могут сигнализировать о возможных опасностях для предприятия (таблица 17.6).

Таблица 17.6- Лист наблюдения о возможных опасностях на предприятии

Дата			Текущий период			Прогнозируемый период
узкое место №	впервые обнаружено	характеристика	Вероятность, %	мероприятия	Влияние
					Текущий год			Прогнозируемый период
					прибыль		выручка	прибыль	выручка
Прибыль и объем реализации в соответствии с прогнозом текущего года

При анализе со­стояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Мероприятия по маркетингу и сбыту представляют собой «черный ящик», на входе и выходе которого − количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими параметрами являются затраты, цены, объемы выпуска и реализации готовой продукции, поступлений денежных средств и выплат. В процессе взаимодействия бухгалтеров по управленческому учету (контроллеров) и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности. В таблице 17.7 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.

Таблица 17.7- Участие контроллера в решении задач маркетинга

Задачи менеджера в сфере маркетинга	Участие контроллера
	полное	значительное	частичное
Формирование целей маркетинга для продукта			Х
Планирование маркетинговых мероприятий по достижению целей		Х
Установление бюджета в целом или для отдельных мероприятий		Х
Установление контролируемых величин и разработка методов контроля	Х
Плановые «контроллинговые» встречи с исполнителями	Х
Сравнение плана и факта	возможно	Х
Разработка корректирующих мероприятий		Х
Предоставление отчета высшим менеджерам		Х

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетингово-сбытовых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

оборот/расходы на рекламу; оборот/затраты на послепродажное обслуживание клиентов; оборот/затраты на реализацию; оборот/торговая площадь и т.п.

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными затратами материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. Управленческий учет и контроллинг призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о потребности материалов, необходимую для принятия решений о закупках, определить верхний предел цен покупаемых материалов исходя из уровня цен на производимую продукцию и затем провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия из-за недостатка которых возможно прерывание производственного процесса и какими мерами эти «узкие места» могут быть устранены.

Под верхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар. Она зависит от степени необходимости товара для производства. Если существует товар-заменитель, то его цена и является верхней границей цены. В случае, когда альтернативы товару нет, решение о верхней границе цены принимает руководство предприятия.

При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными критериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии. Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а потом в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики. Основные усилия направлены на нахождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства.

Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие «степень готовности поставщика» − критерий его физической готовно­сти к поставке товара. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. В результате возникают затраты, вызванные прерываниями.

В обязанности управленческого учета и контроллинга входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. Для контроля за экономичностью деятельности службы закупок могут быть использованы следующие показатели:

•относительная доля стоимости процесса закупок в общем объ­еме закупок:

• стоимость процесса закупок : объем закупок ×100

• эффективность работы сотрудников отдела закупок:

• общее количество заказов : количество сотрудников в отделе закупок;

• достигнутое снижение цен : количество сотрудников в отделе закупок;

• фактическая цена : рыночная цена.

•надежность обеспечения предприятия материалами и комплектующими:

• количество недопоставок: общее количество поставок;

• количество вовремя полученных заказов: общее количество заказов.

К задачам центров ответственности затрат относятся: оптимизация производственных затрат, в том числе программы их снижения; формирование условий эффективности производственного процесса; предоставление информации другим подразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах выполнения производственной программы и др.

Руководителю важно не только знать общую сумму затрат, общий выпуск и прибыль, но и установить факторы, от которых зависят величина затрат и прирост прибыли. Получить такую информацию можно через управленческий учет и контроллинг производства. Контроллер производства должен работать в первую очередь с теми видами затрат, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности предприятия. Основными критериями оценки производства служат рентабельность, а также производительность ресурсов в стоимостном и натуральном выражении. Чтобы проанализировать в сфере производства факторы, влияющие, например, на отклонение по прибыли, контроллер должен выявить причины отклонения производственных затрат. С этой целью он анализирует процесс производства продукта не только относительно стоимостной оценки, но и на основе данных о количественном использовании ресурсов, объема выпуска продуктов и затрат времени, выявляя наиболее значимые факторы. Сравнение осуществляется как по видам затрат, так и по местам их возникновения. Анализируются отклонения по тем затратам, которые обусловлены внутренними причинами (т.е. отражают результаты работы руководителей производства): загрузка рабочих и оборудования, изменение технологии обработки, потери рабочего времени, изменение методов организации работ и т.п.

Вычисленные отклонения дифференцируются в соответствии с видом и происхождением затрат. Анализ отклонений позволяет: выявить «слабые места» − области неэффективности, где возникают неблагоприятные отклонения, например перерасход материалов, превышение нормативной (плановой) трудоемкости; найти неиспользованные возможности в случае возникновения благоприятных отклонений; оценить качество используемых нормативов.

В обязанности контроллера производства входит составление отчетов, включающих не только величины фактически возникших отклонений по факторам, но и комментарии к ним. Если контроллер выявляет негативные тенденции по контролируемым видам затрат, то он должен инициировать мероприятия по их устранению. Какие при этом будут приняты меры, зависит от руководителя производства. В обязанности контроллера может входить подготовка альтернативных вариантов мероприятий по снижению производственных затрат.

В задачи управленческого учета и контроллинга производства входит также и управление рентабельностью капитала, задействованного в производственном процессе. На предприятиях, имеющих в большом количестве дорогостоящее оборудование и здания, контроллинг производства занимается в большей степени постоянными затратами. При этом рассчитывается и контролируется такой значимый для оценки эффективности работы предприятия показатель, как соотношение суммы постоянных затрат к общей сумме затрат.

В рамках процесса оперативного планирования управленческий учет и контроллинг производства занимается вопросами согласования производственных планов с планами по сбыту, мощностям, закупкам, запасам, персоналу. Контроллинг должен оценивать различные стратегии, направленные на снижение суммарных затрат от прерывания производственного процесса: совершенствование системы планово-предупредительного ремонта, создание резерва мощностей и запасов по производственным переделам.

Хотя анализ использования мощностей и не позволяет установить непосредственно связь затрат с уровнем загрузки мощностей предприятия, однако его целесообразно использовать при оценке степени загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощью коэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношение фактического и запланированного времени работы оборудования. Величина этого коэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в структуре себестоимости продукции. Кроме того, если имеющиеся мощности сильно недогружены, а инвестиции в оборудование были сделаны на основе заемного финансирования, могут возникнуть проблемы с возвратом долга.

В случае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос на определенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе. В частности, если «узким местом» является производительность оборудования, то могут меняться критерии при принятии управленческих решений относительно объема и структуры выпуска продукции. При наличии в производстве одного «узкого места» − этим критерием является удель­ная маржинальная прибыль на единицу «узкого места» (час работы оборудования); при множестве «узких мест» упущенная выгода может исчисляться с помощью линейного программирования. Следует рекомендовать выпуск того вида продукции, который обеспечивает максимальную загрузку «узкого места».

Таблица 17.8- Показатели деятельности эффективного управления в производстве

№	Наименование показателя	Способ расчета показателя	Сущность показателя
1	Показатель заказов и оборота	К1= портфель заказов: среднемесячный оборот	Показатель отражает, на сколько месяцев хватает портфеля заказов при нормальной загрузке
2	Показатель производительности	К2= объем произведенной продукции: среднестатистическая численность рабочих или персонала	Показатель характеризует выработку на одного рабочего/работника
3	Показатель производительности	К3= объем произведенной продукции: количество отработанных рабочих часов	Показатель отражает объем произведенной продукции в руб. на 1 ч. отработанного времени
4	Показатель материалоемкости продукции	К4= затраты на материалы :объем произведенной продукции	Показатель отражает, какова доля материальных затрат в объеме произведенной продукции
5	Показатель зарплатоемкости продукции	К5= затраты на заработную плату: объем произведенной продукции	Показатель отражает, какова доля затрат на заработную плату в объеме произведенной продукции
6	Показатели экономической эффективности	К6= Доход :затраты общие; К7= затраты общие: доход	Показатель К6 отражает, какая часть дохода приходится на 1 руб. затрат, К7- величину затрат на 1 руб. дохода
7	Степень покрытия расходов	К8= Оборот : переменные расходы	Показатель отражает, какая часть оборота покрывает 1 руб. переменных расходов

В сферу деятельности управленческого учета и контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения и поддержания необходимой производитель­ности труда на предприятии. При оценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные, так и качественные оценки. Сравнение по количественным показателям может осуществляться в динамике внутри предприятия.

Таблица 17.9- Количественная оценка структурных подразделений

Показатель	Коэффициент	Обозначения
Структурный коэффициент централизации	Ксц=Nnn/Non	Nnn- количество структурных подразделений из единого центра Non- общее количество структурных подразделений одного уроня
Количественный коэффициент централизации	Ккц=Nnч/Noч	Nnч- численность работников подразделений, управляемых из единого центра Noч- общее численность работников
Объемный коэффициент централизации	Кок=Оц/Оо	Оц- объем работ, выполняемый централизованными подразделениями Оо – общий объем работ предприятия
Коэффициент централизации управления	Кцу=Nуц/Nуо	Nуц- количество работников центрального управления Nуо- общее количество работников управления
Уровень специализации	Успц = Nспц/N	Nспц – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений
Коэффициент структурной напряженности	Ксн = N/d	d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников. N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю
Радиус администрирования	R = ∑АRR/∑АR	АR – годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении (на объекте) R – расстояние до филиала (объекта)
Коэффициент соответствия должности	Ксд = Чс/Чау	Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации Чау – общая численность аппарата управления

Измерение и оценка реализованных мероприятий и результатов работы персонала выполняются с помощью системы отдельных и комплексных показателей. Как известно, показатели служат для того, чтобы в численном виде кратко и точно информировать руководство о реализации целей предприятия в области персонала. При этом с помощью показателей можно одновременно контролировать на предприятии реализуемые мероприятия и процессы.