Бюджетирование организации

1 Экономический анализ 2 Финансовый менеджмент 3 Учет и отчетность 4 Внешний и внутренний контроль

1.1 Анализ бухгалтерской отчетности

2.1 Финансовое планирование

3.1 Управленческий учет

4.1 Внешний аудит

4.1.1 Сопутствующие услуги:

• услуги в области финансового управления

•консалтинг в области информационных технологий

2.1.1 Бизнес- планирование

3.1.1 Бюджетирование

1.2 Комплексный экономический анализ

2.1.2Бюджетирование

3.2 Налоговый учет

1.3Инвестиционный анализ

3.2.1 Оптимизация налоговых платежей

2.2Инвестиционное проектирование

4.1.2 Проверка прогнозной финансовой информации

1.4Инновационный

анализ

3.3 Бухгалтерская отчетность

2.3 Управление оборотным капиталом, собственным капиталом и обязательствами

4.2 Внутрихозяйственный контроль

1.5 Анализ бизнеса

3.3.1 Составление прогнозных форм отчетности, производных балансов

4.2.1 Контроль обоснованности и выполнения статей бюджета

Рисунок 19.2- Место бюджетирования в системе экономического анализа, финансового менеджмента, учета и отчетности, аудита и внутрихозяйственного контроля

В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики предприятия, но общими для всех являются следующие вопросы:

•трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов;

•организация рабочих совещаний;

•утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер-бюджет;

•рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений;

•разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия. Наиболее существенная роль бюджетирования - обеспечение контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, так называемый контроль снизу. Основным объектом бюджетирования является не предприятие, а именно бизнес как вид деятельности. Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В бюджетировании важно учитывать наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты — все это целиком зависит от целей бюджетирования, определяемые руководителем.

Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. На каждом этапе развития предприятия должны формироваться своя финансовая политика и данные, предоставляемые управленческим учетом в соответствии с основополагающей моделью развития предприятия.

В процессе бюджетирования выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования. Первым компонентом инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета. Второй компонент – учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, т.е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции. Третий компонент – организационный. Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру – т.е. совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Организационная структура и система управления между подразделениями составляют третий компонент бюджетного процесса – организационный блок. Четвертый компонент- программно-технический блок. В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Поэтому четвертый компонент инфраструктуры бюджетирования – программно-технический блок. Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно взаимосвязанных блоков.

Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. Без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможна. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных центров ответственности в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями и бизнес-единицами. Процесс бюджетирования предполагает наличие бюджетной дисциплины. Оперативная система управления предприятием (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.