4. Комбинированная.

Вопрос об оплате является наиболее противоречивым. В странах Европы даже существовал запрет на оплату (был отменен в 82 году).

3 Вопрос: Калькуляция себестоимости и цена за выполнение задания.

На практике встречаются случаи, когда оценка не возможна:

• новая проблема;

• человек, который занимался планированием, недостаточно опытен и не смог спланировать время.

В таких ситуациях возникают проблемы с установлением стоимости, что приводит к убыткам.

Если услуга новая, то цена устанавливается в две фазы:

1) твердая часть (не зависит от ситуации);

2) переменная часть.

Существует понятие гонорара (стоимость контракта) и расходов, выставленных на оплату сверх гонорара (проезд, проживание в гостинице, дополнительные услуги других организаций).

В среднем, на практике, эти расходы варьируются от 25% до 30% стоимости контракта (в России – гораздо меньше).

Основные статьи расходов:

1. Зарплата консультантов, административного и обслуживающего персонала с учетом начислений.

2. Затраты на маркетинг и продвижение услуг.

3. Арендная плата и оплата коммунальных услуг.

4. Плата за оборудование, мебель, материалы, канцелярские товары.

5. Оплата услуг связи.

6. Расходы на библиотечные услуги (подписка журналов, платные сайты и т.д.), покупку информации.

7. Затраты на обучение и повышение квалификации персонала.

8. Налоги относятся на затраты и прочие накладные расходы.

В практике консультирования имеют место скидки. Как правило, скидки предоставляются за счет:

• больших контрактов;

• экономии времени на проведении маркетинга.

График платежей.

На западе принято присылать чеки за оплату помесячно. Последний чек присылается через 30 дней по истечению контракта. Однако, в основном, график оплаты оговаривается в контракте. В некоторых странах, считается нормальным недоплачивать 5% - 10%.

Консультирование как карьера. Обучение и повышение квалификации консультантов.

1. Отбор кандидатов и профессиональный рост консультантов.

2. Обучение и повышение квалификации консультанта.

1 вопрос: Отбор кандидатов и профессиональный рост консультантов.

Изначально консультантами были люди, имеющие большой управленческий опыт.

Личные качества:

1. Интеллектуальные способности:

• способность усваивать материал быстро и легко;

• способность наблюдать, отбирать и оценивать факты;

• творческое воображение и оригинальность мышления.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

• уважение к мнению других и терпимость;

• способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

• легкость в налаживании контактов;

• способность завоевывать доверие;

• вежливость, хорошие манеры;

• способность обучать людей.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость.

4. Личная напористость и инициатива.

5. Этика и честность.

6. Физическое и умственное здоровье.

Основные источники пополнения кадров – университеты и предприятия.

В большинстве консультационных фирм консультанты проходят четыре ступени карьеры (на практике их может быть больше или меньше).

Структура типичной карьеры консультанта:

Дорабочий уровень. Стажер, младший консультант (6-12 месяцев).

I. Консультант (рабочий/работающий консультант). Это, как правило, работа у клиента по одной функции или по конкретной методике (3-5 лет).

II. Консультант-инспектор (руководитель группы, проекта, старший консультант). Главная обязанность – руководство группой или инспектирование рабочих консультантов. Однако сам сотрудник данного уровня при всем при этом может выполнять задания у клиента, составлять отчеты или проводить маркетинг новых заданий, будущих проектов.

III. Руководитель (консультант по обзорному исследованию). Это руководитель среднего звена. Он выполняет функции по маркетингу, занимается продвижением своих услуг. Он посещает клиентов, планирует задания, ведет переговоры, координирует проекты.

IV. Служащие (консультанты) из числа руководящего состава. Они осуществляют высшее руководство: разрабатывают стратегию, политику фирмы, курируют сложные и важные задания. Большинство из них является владельцами фирм (однако, к группе владельцев могут относиться и консультанты III уровня).

В среднем, карьера занимает от шести до двенадцати лет. Если люди проходят этапы быстро, то в фирме возникают проблемы с повышением.

Для решения проблемы мотивации и карьеры компетентных сотрудников, для которых на фирме нет вакансий руководителей, необходима переориентация на выполнение трудных и сложных заданий. Это позволяет увеличить потребность в старших консультантах.

Проблемы в консалтинге:

• формирование единого коллектива из людей с разным образованием и квалификацией;

• создание хорошего климата в коллективе;

• формирование у сотрудников понимания «чести мундира»;

• определение необходимой степени децентрализации решений, касающихся клиента;

• обеспечение консультантов информацией и ресурсами;

• управление мотивацией и карьерой консультанта.

Аттестация персонала в консультационных фирмах (этапы):

1. Оценка консультанта в период обучения.

2. Оценка по результатам каждого проекта.

3. Периодическая экспертиза деятельности.

Оценка деятельности и компетентности консультантов осуществляется по следующим признакам:

1. Область деятельности.

2. Применяемые методы консультирования.

3. Руководство группой, инспектирование и координация.

4. Способности к маркетингу и налаживанию отношений с клиентами.

5. Обучение и саморазвитие консультанта.

6. Особые личностные характеристики.

7. Способности и интересы.

Среди консультационных фирм существует текучесть кадров. Если она не превышает 15%, то это нормальное явление для фирмы. 15% - 20% также считается нормальным. Если текучесть более 20%, то у консультационной фирмы существует серьезная проблема.

Основная причина текучести – расхождение во взглядах на консультирование, неудовлетворенность карьерой, предпринимательство, интерес к карьере в другой области.