Тема 3 Психолого-етичні особливості спілкування в робочій групі

Основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності – відносини співпраці й взаємодопомоги на противагу конфлікту й конфронтації. Сфера міжособистісних відносин пов'язана з реалізацією потреби в спілкуванні й самоствердженні особистості в рамках робочої групи (колективу), мірою задоволення своєю професійною діяльністю, формальним і неформальним статусами.

Будь-яка робоча група – це складний соціальний і професійний організм, що має здатність до саморегуляції, наявність зворотних і горизонтальних зв'язків тощо. Важливою якісною характеристикою робочої групи є її професійна зрілість. Вона характеризується міцними зв'язками між її членами. Особисті розбіжності швидко усуваються, дисципліна має свідомий характер, з'являється почуття гордості за свій колектив, складаються традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом ставляться до вирішення поставлених завдань. Але разом із тим робочій групі властивий ряд рис, характерних організації:

1. розподіл функцій між співробітниками;

2. посадова ієрархія, порядок підлеглості;

3. лояльність кожного співробітника стосовно команди;

4. система позитивних і негативних санкцій (звідси особлива роль керівників у робочій групі).

Звернімо увагу на класифікацію типів взаємовідносин у робочій групі, запропоновану американськими дослідниками Блейком і Мутоном.

1. Невтручання: низький рівень турботи керівника про виробництво й про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне серйозних досягнень. Головне для нього – зберегти свою посаду.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносин, приємної атмосфери, зручного темпу роботи. Керівника не особливо цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стійкі результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на вирішенні виробничих завдань. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується.

4. Золота середина: керівник у діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи й інтереси персоналу, не вимагає забагато від співробітників, але й не займається потуранням.

5. Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин у робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва й інтереси колективу, об'єднувати діловитість і людяність на всіх рівнях відносин.

Визначають чотири стадії розвитку робочої групи.

Початкова стадія розвитку групи – люди вперше об'єднуються в групу для того, щоб виконати певне завдання, кожний із них виявляється в ситуації, коли передусім необхідно зорієнтуватися. Він відчуває при цьому деякі ускладнення, захищається, намагається підвищити свою роль у вирішенні завдання. Люди прагнуть приховати свої почуття, слабкості, намагаються бути раціональними.

Друга стадія: взаємне розкриття. Зростає активна увага до проблем групи й власної ситуації. Члени групи пізнають, хто має подібне сприйняття, аналогічні позиції, зближуються між собою; починається критика методів і правил роботи, подолання упереджень стосовно певних осіб; відбувається зіткнення думок. Якщо на цій фазі вдається узяти до уваги слабкі й сильні сторони членів групи, з'являється можливість дізнатися причини низьких результатів роботи й скоректувати подальші дії.

Третя стадія: консенсус і кооперація. Після того як група в другій фазі вирішила міжособистісні проблеми, різко зростає взаємна довіра співробітників. Група стає більш відкритою й відчуває себе вільнішою в тому, щоб заперечувати або приймати методи роботи й способи дії. На цій фазі група виявляє високий ступінь міцності, встановлюється все більша згода відносно цілей роботи й завдань спільних дій.

Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщо група досягає цієї стадії, то це означає ідентифікацію різних членів групи з цілями групи, її загальним завданням. Внутрішня взаємодія в групі характеризується взаємною відвертістю, постійним зворотним зв'язком, спільним обліком результатів і прагненням до поліпшення загальної ситуації, суперництво поступається місцем кооперації.

У кожному колективі складаються малі неформальні групи з трьох – семи чоловік. Найважливішою ознакою неформальної групи є наявність загальної мети, яка, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи, і, по-друге, не обов'язково пов'язана з вирішенням виробничих завдань. Потреба в спілкуванні може виникнути у зв'язку зі спільним навчанням, загальним хобі тощо. Цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними або негативними. Потреба в формулюванні мети й організації діяльності для її досягнення приводить до появи лідерів. Феномен має місце у всіх неформальних групах, де є більше трьох чоловік. Виділяють три типи лідерів: ватажок, лідер (у вузькому значенні слова), ситуативний лідер.

Ватажок – найбільш авторитетний член групи, що має здібності навіювання й переконання. На членів групи він впливає словом, жестом, поглядом. Якості керівника-ватажка: 1) фізичні – активний, енергійний, сильний; 2) особисті – пристосовуваність, упевненість у собі, авторитетність, прагнення до успіху; 3) інтелектуальні – розум, уміння ухвалити потрібне рішення, інтуїція, творчий початок; 4) комунікативні – контактність, легкість у спілкуванні, тактовність, дипломатичність. Лідер набагато менш авторитетний, ніж ватажок. Нарівні з навіюванням і переконанням йому часто доводиться спонукати до дії особистим прикладом («роби, як я»). Як правило, його вплив поширюється тільки на частину членів неформальної групи. Ситуативний лідер має особисті якості, що мають значення в якійсь цілком конкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивний захід, турпохід тощо.

Нарівні з умінням обрати оптимальний у даній ситуації стиль керівництва, менеджер повинен передусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособистісні відносини з персоналом. Типовими помилками є ситуації, коли: керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглим великою кількістю питань загального характеру; «зациклений» на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, трудовій дисципліні; щодня формулює нові ідеї для виконання завдання; постійно проповідує свої задуми; не довіряє співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем; малодоступний територіально й у часі.

Успіх неформальних відносин із підлеглими залежить від дотримання принципів і правил ділового спілкування. Основоположне значення має повага чужої гідності. Керівник зобов'язаний бачити в підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, із повагою ставитися до особистого життя. Недопустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу «ледащо», «нероба». Якщо підлеглий помилився, він, як правило, розуміє свою провину й адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить самолюбство, підлеглий не пробачить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину й учинок: критикувати конкретні дії, а не особистість.

Поважають тих керівників, які хвалять при всіх, а сварять один на один; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно й відкрито визнають свої помилки. Незважаючи на особисті симпатії й антипатії, керівник зобов'язаний висувати до всіх підлеглих однакові вимоги, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім'я та по батькові. Виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників – прагнення стати «своїм» серед підлеглих. Краще зберігати дистанцію, розділяти особисте й службове, не допускати панібратства. В іншому випадку наказ як форма розпорядження буде неефективний. Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом із тим він зобов'язаний класти край пліткам і доносам.

Типи керівників та відповідні їм стилі управління були вперше досліджені Куртом Левіним, якому й належать назви основних типів: авторитарний, демократичний, анархічний (ліберальний). За ним були проведені дослідження іншими вченими, які відмітили найбільший ефект демократичного керівництва.

Для авторитарного стилю характерні перебільшення ролі єдиноначальності та недооцінка можливостей колективу. У діяльності такого керівника переважають методи організаційно-розпоряджувальні, вольові. Із підлеглими він сухий, офіційний, нетерплячий до критичних зауважень, нав’язує свою точку зору. Цей стиль не схиляє підлеглих до ініціативи, самостійності, примушує їх до підлабузництва. Перебільшення ролі адміністративних методів призводить до порушення сутності принципу єдиноначальності, відхилення від демократичних основ, породжує бюрократизм. Нерідко такі керівники вважають, що авторитет грунтується на відчутті страху, а тому постійно звертаються до залякування покаранням. За авторитарного стилю частіше проявляється конформізм та рідше – особистість. Спостерігається ворожість у взаємовідносинах.

Про ліберальний (анархічний) стиль керівництва говорять, коли керівник глибоко не замислюється над сутністю процесу діяльності та створює лише подобу управління. Ліберал не помічає недоліків, щоб не зіпсувати стосунків, м’який до порушників трудової дисципліни. Він не здатний об’єктивно оцінити підлеглих і спонукати їх до творчої праці. Керівник вважає, що завоює авторитет підлесливістю перед співробітниками. Це слабкий керівник, не впевнений у собі або погано підготовлений до своїх функцій, який бажає компенсувати свої недоліки та замаскувати їх шляхом ліберального ставлення до людей. Невимогливість такого директора призводить до послаблення тонусу життя колективу.

Інша ситуація створюється у менеджера, який керується демократичним стилем управління у своїй діяльності й спирається на думки підлеглих, працює в тісному контакті із суспільними організаціями, зі своїми заступниками. Він поєднує єдиноначальність із колективністю, а з підлеглими підтримує дружні стосунки, прагне розвивати в них творче ставлення до справи, ініціативу й самостійність. Як правило, перед підлеглими він ставить лише загальне завдання та обґрунтовує кінцеву мету, не деталізуючи шляхи її виконання. Це дає право на свободу вибору засобів виділення поставлених завдань, створює умови, за яких треба думати та знаходити оптимальні рішення. Найбільш складні питання виробничого характеру такий керівник намагається вирішувати за підтримки суспільних організацій, виносячи їх на колективне обговорювання. У спілкуванні з підлеглими він простий, доступний, доброзичливий, завжди тримається з гідністю, без зарозумілості.

Авторитет – це внутрішнє визнання за особистістю іншого права приймати відповідальні рішення в умовах особистісно-значущої спільної діяльності. У реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з розглянутих типів.

Відносини субординації – відносини між суб'єктами управлінської діяльності, що виражають безпосереднє підпорядкування одного іншому в процесі управління єдиним об'єктом. Відносини субординації є проявом вертикальних зв'язків. У відносинах субординації знаходить свою конкретну реалізацію централізм в управлінні. Субординація свідчить про пріоритет загальних інтересів, загальних цілей над особистими, на їх взаємозв'язок і співпідпорядкованість.

Невелика організація має одного керівника. При збільшенні чисельності організації й розширенні її функцій виникає необхідність у деякій кількості керівників, що стоять на чолі різних підрозділів. При цьому встановлюється службова субординація, тобто система службового підпорядкування одних керівників разом із їх підрозділами іншим керівникам, що займають більш високий рівень. При зменшенні довжини ієрархічної градації зростає роль горизонтальних відносин, що розширює можливості прийняття рішень для рядових членів організації. Кожен із керівників має повноваження ухвалювати рішення в межах офіційної відповідальності. В ідеалі будь-який керівник повинен передавати на вищі управлінські рівні розв′язання лише тих питань, що виходять за межі службової компетенції. Найчастіше забороняється порушувати службову субординацію при видачі розпоряджень. Це може призводити до суперечливості вказівок, підриву авторитету керівника.