"Полюса" проектирования: прожект и проект

Между понятиями "проект" и "прожект" в нашем употреблении терминов нельзя провести определенной границы. Это лишь "полюса" широкой переходной зоны, однако целесообразно определить ее крайние точки. Один полюс: проект - это документ, пригодный к непосредственному исполнению, предусматривающий определенный процесс, полностью обеспеченный средствами и организацией; документ, гарантирующий достижение намеченного результата при соответствии реального процесса проекту. Другой полюс: прожект - это документ, фиксирующий проблемную ситуацию, выделяющий проблему (проблемы), намечающий принципиальные пути улучшения ситуации.

Первый полюс - проект без прожектирования - может быть "приземленным" актом простого функционирования организации без ее развития, решением конкретной задачи при наличных ресурсах и наличной организации. Организационное проектирование может иметь при этом место. Однако оно, во-первых, относится к организационному обеспечению осуществления проекта опять же в рамках наличных форм организации. А во-вторых, изменения в организации, если и происходят, ограничиваются перемещениями, перестановками, а порой просто переименованиями в оргструктуре, не меняя ее по существу. Такой тип проектирования принципиально недостаточен для качественного изменения организации, ее деятельности, для проведения реформ, решения крупных социально-экономических проблем.

С другой стороны, второй полюс, прожект без проектирования, может оказаться актом прожектерства в худшем смысле слова, маниловской мечтой, рассыпающейся при малейшем соприкосновении с действительностью. Однако "прожектирование" - необходимый этап решения давних и наболевших проблем, серьезных изменений в организации, ее реформирования, качественного изменения в жизни и деятельности организации, например, в результате действительной, а не декларативной приватизации. В этом полюсе прожектирование - это всегда организационное проектирование, затрагивающее все стороны организации: миссию, кредо, функциональные и организационные структуры, управленческую культуру, кадры и так далее. При этом развитие (изменение состояния) кадрового потенциала является первым и необходимым условием всех других изменений в организации.

Доработка серьезной проблемы прожекта в конкретный проект - это сложная и необходимо длительная форма проектной деятельности¹. Проблемно-деловая игра способна существенно подготовить, облегчить и сократить по времени этот процесс, но не заменить и не отменить его вообще. Различие между прожектированием и проектированием особенно проявляются при сравнении праксической (развивающей) стороны ПДИ и обучения групповому проектированию, - хотя и здесь возможны все переходные степени между тем и другим.

Методолог в пди

Как уже говорилось выше, методологи-организаторы проходят все стадии ПДИ параллельно с "игроками", все время занимаясь трансформацией методологии в организационную ткань игрового процесса. При этом коллектив организаторов находится постоянно в режиме "диалога" с коллективом участников ПДИ, отвечая на "шаги" игроков в содержательном освоении проблемной ситуации коррекцией сценария и организационно-методологическими "ходами". Поэтому проведение ПДИ обычно предваряются методологической программой и гибким, ежедневно (точнее, ежевечерне) корректируемым сценарием.

Роли методологов в команде намеренно слабо дифференцированы, диффузны, захватывая и методологию, и психологию, и организацию игры, хотя формально они обычно обозначены. Основная задача организаторов ПДИ - создать ("поймать") "естественную методологию" коллективного постижения проблемной ситуации, которая ощущается психологами как "игровая динамика".

На первом этапе необходимо путем создания организационных условий произвести деструкцию индивидуальных представлений "игроков" о ситуации, в частности, вызвать у них распадение отношений субординации, профессионального распределения ролей, неформально-управленческих связей и т.д. Освобожденные (по возможности) от всего этого элементы картин ситуации "выплывают" из сознания участников обсуждения на "экран общения", где вступают во взаимодействие. При этом сталкиваясь, фрагменты индивидуальных картин ситуации подвергаются деформированию, декомпозиции, деконструкции, чтобы на этапе "голубой модели" включиться в конструирование. А в процессе конструирования (проектирования) инноваций очень важно создать наилучшие условия для творчества, освободить возникающие в подсознании ростки нового ("корни конструктивных моделей"), дать им возможность проявиться в сознании и выйти на "экран общения". Этому и способствует работа над "голубой моделью": ростки нового раскрываются в разреженной атмосфере желаемого и не глушатся элементами наличной реальности, пассивной или враждебной новому.

Решению этих методологических задач способствует формирование групп из носителей различных позиций, социальных и профессиональных ролей, разных компонентов проблемной ситуации. Этому же способствует регламент исполнения сценария, высокий темп коллективной интеллектуальной работы, широкий охват проблем, открытые горизонты для их решения, характер взаимодействия между участниками (недопущение прямой оппозиции и др.). Все это обеспечивает именно прожектный характер продуктивного процесса (требуемые условия конкретного проектирования существенно иные).