Вопросы для обдумывания и обсуждения

Какому из вариантов организационного имиджа отдается предпочтение в вашей организации ?

Как соотносятся пространство (поле) организационного имиджа и его временные (динамические) параметры ?

Определите положительные и отрицательные характеристики вашей организации.

Проиллюстрируйте примерами из деятельности знакомых вам учреждений и фирм взаимосвязь имиджа с внутриорганизационными ориентациями.

Каким образом можно усилить внимание руководителей и сотрудников к проблемам формирования организационного имиджа?

Рекомендуемая литература

Блэк С. Public relations, что это такое? - М., 1990.

Дейян А. Реклама - М., 1993.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., 1991.

Имидж госслужбы. - М., 1996.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 1997.

Почепцов Г. Имидж-мейкер. - Киев, 1995.

Шепель В.М. Имиджелогия: секреты личного обаяния. - М., 1994.

Раздел III. Проектирование организационное

Т.П. Фокина

3.1. Жизненный цикл организаций. Организационное развитие

В данной теме рассматриваются следующие вопросы: основ­ные подходы (модели) структурирования жизненного цикла, понятие организационного развития и его модели.

Актуальность изучения жизненного цикла организаций состоит в том, что его знание помогает при решении вопросов разработки стра­тегии развития, сценирования его вариантов, текущего управления ор­ганизацией, аудита, снижения рисков. Как иногда говорят, если бы мы могли точно установить, на каком этапе жизненного цикла находится организация, то прекратили бы всякую другую деятельность и стали бы игроками на фондовой бирже. В этом выражении есть несомненная доля истины.

Существуют разнообразные подходы к анализу жизненных цик­лов организаций. Они дополняют друг друга по принципу «гештальт – фон», о котором мы уже говорили выше. Дж. Сорос рассматривал весьма обобщенно две фазы: «спад – подъем», Б. Гейтс – «равновесие –хаос», И. Пригожий – «порядок–хаос–порядок», Р. Акофф и Ф. Эмери – «конструирование идеала–последовательность, приближающих к нему цели–достижение/коррекция, цели–смена идеала», А.И. Богданов – «комплексия–конъюгация–ингрессия–дезингрессия». Существуют и бо­лее проработанные и «технологизированные» концепции, которые ис­пользуются успешно при самооценке организации, консультировании, аудите и т.д. Остановимся на некоторых из них.

Модель Л. Гринера. Выделяется пять фаз развития организации в зависимости от ее размеров и возраста. Каждая фаза связана как с успехами организации, так и с накапливающимися проблемами (пато­логиями), разрешение которых дает возможность организации успеш­но развиваться. Первая фаза: рост за счет созидания и кризис лидер­ства. Вторая фаза: рост за счет директивного управления и кризис ав­тономии. Третья фаза: рост за счет делегирования полномочий и кри­зис контроля. Четвертая фаза: рост за счет координации и кризис от бюрократизма. Пятая фаза: рост за счет МОО и кризис за счет несо­вершенства сетевых структур.

Модель И. Адизеса. Выделяется на основе критериев гибкости и управляемости фаза роста и фаза старения. Фаза роста включает в себя следующие стадии: выхаживание, младенчество, быстрый рост («давай-давай»), юность и расцвет (акме). Фаза старения включает в себя: стабилизацию, аристократизм, бюрократизацию и смерть.

Модель Т.Ю. Базарова. В модели различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках одно­типных ценностей суть следующие: формирование организации, ин­тенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель. Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы: 1) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной цело­стности, общих принципов коммуникации): 2) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организован­ности); 3) внутреннее предпринимательство (ценность максимально­го участия каждого в «процессах»; 4) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).

Модель А.К. Смирнова и В.А. Твердохлебова. В модели выделены восемь фаз развития организации в зависимости от времени сущест­вования и эффективности. Показано, что первая и последняя фазы являются затратными (ресурсы необходимы как для основания орга­низации, так и для ее «разборки», т.е. прекращения деятельности и устранения нежелательных последствий оной). Построен график воз­растания показателей эффективности (конкурентоспособность, техно­логичность, спрос на услуги, профессионализм сотрудников) и их па­дение. Преимущества этой модели состоят в возможности применения математического аппарата. В настоящее время авторы готовят к пуб­ликации новую, «продвинутую» модель. Определенные шаги в этом направлении сделаны и в работе В.В. Розена.

Модель Р. Дафта. Модель различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, вклю­чающей в себя набор правил управления, построения структуры, от­ношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоле­ния. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллек­тивности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второ­го дыхания».

Модель Р. Холла. Организации рождаются, растут и приходят в упадок, иногда пробуждаются снова, иногда совсем исчезают. Так ме­ланхолически замечает автор, разрабатывая экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе резуль­тат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответст­вии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть озна­чает конечный результат падения организации, когда происходит су­щественное и абсолютное истощение ресурсной базы организации.

Опираясь на ряд исследований, Р.Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процес­са. Стадия первая – «ослепление» и лекарство от этой беды – «достоверная информация». Вторая – «бездействие», что требует «надле­жащих мер». Третья – «ошибочное действие», что требует «правиль­ных мер». Четвертая – «кризис», что предполагает эффективную реор­ганизацию. Пятая – «распад», что означает удаление организации с организационного поля.

Все рассмотренные модели показывают, как может развиваться ситуация в организации и что может изменить ее в лучшую сторону. Это очень важно помнить, ибо мы знаем не только примеры гибели, кризисов и неэффективной работы, но и прямо противоположные. На­помним, что модели совершенства, рассмотренные нами ранее, раз­рабатываются на основе обобщения опыта лучших организаций, в том числе через механизмы национальных конкурсов. Поэтому необходи­мо рассмотреть те сценарии «организационной жизни», которые по­зволяют организации существовать достаточно долго, не теряя свою идентичность.

Они фиксируются понятием «организационное развитие», т.е. та­кое изменение организации, которое поднимает ее на новые ступени совершенства. Организационное развитие – это осознанные, планируемые действия с целью обеспечения постоянного улучшения всех показателей деятельности организации, в том числе качества трудовой жизни и удовлетворенности потребителей и партнеров. Такое понимание вытекает из требований ТQМ.

Человека, который осуществляет программу развития организа­ции, называют агентом изменений. Это может быть руководитель ор­ганизации, специальный отдел, сотрудник, включенный в рабочую группу, рядовой сотрудник, разделяющий ценности качества, но может быть и консультант/консультанты, привлекаемые на разных условиях к организационному развитию. Организационное развитие тесно связа­но с ценностями организации, ее организационной культурой. В част­ности, оно требует от агентов изменений, в том числе и консультантов, следующих ценностных ориентации: наделение людей в основном по­ложительными качествами; признание и позитивное использование индивидуальных различий; акцент на аутентичное (реальное) поведе­ние; готовность идти на риск; акцент на сотрудничество, а не на конку­ренцию и т.д.

Одна из широко применяемых моделей организационного разви­тия разработана Куртом Левиным. Он выделяет в развитии организа­ции три фазы: размораживание - изменение - замораживание. К. Левин рассматривал поведение людей в организации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные сторо­ны. Одни из них являются движущими, другие – сдерживающими.

Первый шаг в развитии любой организации – диагностика суще­ствующей организации и определение характера желаемых измене­ний. Если этот шаг осуществлен, тогда модель К. Левина требует, что­бы перед осуществлением изменений было произведено размораживание существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и одер­живающих сил в данной ситуации. Этот «расклад» может определять­ся индивидуальным работником, группами в организации, всей органи­зацией (ее структурой) или ее связями с внешней средой.

Разрушения статус-кво можно добиться через изменение устано­вок по отношению к самому изменению. Это могут быть либо прямые воздействия, либо с помощью тренинга в составе «Т-групп», либо с помощью кружков качества, либо через привлечение сотрудников к работе в составе проектных групп. Мы придумали специальную техно­логию размораживания с помощью ПДИ (проблемно-деловой игры), которая включала в себя очень действенную фазу проблематизации, а затем построения «голубой модели» желаемого будущего, что отбива­ло охоту возвращаться к старому положению дел.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность из­менений в работе тех или иных подразделений, в баланс их сил и ре­сурсов. Как правило, такое изменение оказывает на организацию сис­темное воздействие. Эти системные эффекты могут иметь как поло­жительный, так и негативный характер, т.е. являются зоной риска. Опытные агенты по организациолнным изменениям обязаны тщательно взвешивать все обстоятельства противоборства различных сил в организации, В случае успеха наступает стадия замораживания, которое называется институализацией изменения.

На языке организационного проектирования это означает, что необходимо предложить и осуществить полномасштабное проектиро­вание всех необходимых изменений и подобрать команду для их осу­ществления. Формирование команды для осуществления изменений в настоящее время достаточно технологизировано и может осуществ­ляться как силами самой организации, так и с помощью консультантов. Заключительным этапом преобразований является анализ их эффек­тивности. Его следует осуществлять в соответствии с правилами про­ектной работы, т.е. оценкой необходимых инвестиций в преобразова­ния и их возможной отдачи в определенный период времени.

ОР – вмешательствами необходимо и возможно управлять. Сформулируем несколько правил, обеспечивающих эффективность этого управления:

• придерживайтесь системного подхода к изменениям,

• проведите анализ сопротивлений изменениям,

• определите основные движущие и сдерживающие силы измене­ний,

• примите меры к размораживанию ситуации,

• точно определите цели изменений и сообщите их сотрудникам,

• заинтересуйте их в успехе проекта,

• способствуйте участию тех, кого изменение затронет, заморозьте осуществленные изменения,

• измерьте состояние организации после изменений,

• помните о релевантных ценностях, нормах и культурных факто­рах.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб., 2000.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.

Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., 2000.

Розен В.В. Математические модели принятия решений в экономике. М., 2002.

Смирнов А.К., Твердохлебов В.А. Управление жизненными циклами сложных систем. Саратов, 2002.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.,1996.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001.

Стандарт ISO 9000:2000.

П.И. Прошунин, Т.П. Фокина