2.10. Организационная культура1

В данной теме рассматриваются следующие вопросы: поня­тие организационной культуры (ОК) и ее составляющие, типологии ОК, модели изучения ОК.

При рассмотрении организационных изменений, их стадий и цик­лов, организационного развития мы постоянно подчеркивали, что они сопровождаются или вызывают существенные изменения в ценностях организации, ее культурных факторах и нормах. Опыт организацион­ных изменений показывает, что и незначительные изменения, и ради­кальные (реинжениринг, ТОМ, стратегическое планирование, управле­ние рисками) дают малые результаты, если при этом не учитывается культура организации.

Поэтому в настоящее время и менеджеры, и консультанты, и со­трудники как бы открывают для себя организационную культуру как сферу, овладение которой позволяет усовершенствовать систему управления организацией. При этом достаточно ясно осознается сложность этого феномена, тонкость его механизмов, сложность квантификации. Исследования в этой области потребовали сотрудничества с культурологами, антропологами, специалистами в области поведен­ческих наук, а также и институциализации особых направлений разви­тия теории организаций - организационной культурологии и антропологии (получившей наибольшее развитие в Саратове в ПАГС, СГТУ, СГУ).

Интерес к организационной культуре возник в связи с рядом об­стоятельств.

1. Феномен «японского чуда» в 1960-х - 70-х годах, кото­рый получил объяснение не просто как национальный феномен, а как общеуправленческое утверждение о роли культурных компонентов в повышении эффективности организации.

2. Развитие мультинациональных корпораций, которые потребовали новых технологий управ­ления, в том числе связанных с исследованиями в области культурной антропологии и проблем национальной идентичности и менталитета.

3. Низкая отдача от попыток осуществления радикальных программ организационного развития, о которых мы говорили выше, причина ко­торых виделась в плохом учете особенностей организационной куль­туры и организационной идентичности.

К настоящему времени сложился ряд подходов к истолкованию организационной культуры (далее ОК).

1. ОК – это разделяемая всеми членами система оценок и представлений, позволяющая понять ситуацию; набор разделяемых ценностей, образцов поведения, символов, установок и принятых спо­собов достижения целей, которые отличают данную организацию от других.

2. ОК – совокупность базовых представлений, которые организа­ция изобрела, обнаружила или закрепила в результате процесса адап­тации к внешней среде или решения задач внутренней интеграции.

3. ОК – набор поддерживаемых всеми членами организации ус­тановок, ценностей, представлений, который направляет поведение членов данной организации.

4. ОК – это разделяемые всеми членами организации филосо­фия, идеология, ценности, которые связывают организацию в цело­стную систему для придания смысла процессу и результату деятель­ности, создания форм взаимодействия, которые постоянно и устойчи­во воспроизводятся через это взаимодействие.

ОК – это непрерывно организуемый договорный порядок, цело­стная система проявлений организационного поведения, которое обеспечивает консенсус вокруг определенного и ясного набора об­щеорганизационных ценностей.

Управление ОК – это создание «сильной» культуры, которая не просто разделяется всем персоналом, но работает на миссию и цели организации. Сильная ОК может быть «жесткой» и «гибкой». «Жест­кая» ОК создается путем определения целей через детализацию, раз­деление каждой задачи на отдельные действия, пошаговый контроль и т.п., характерные для организаций «механического» типа, фордистских подходов к управлению. «Гибкая» ОК предусматривает командную ра­боту, проектные группы, вовлечение сотрудников в управление, органический тип организации, способность реагировать на «вызовы» по­стоянно меняющейся ситуации.

Исследование и понимание ОК строится на использовании дос­таточно разных подходов («методологических рамок», «растяжек»):

1. Следует искать идеально-типические модели ОК – следует изучать маргинальные практики, дезорганизационную культуру.

2. ОК едина – ОК это сложная система субкультур.

3. ОК формируется «естественно», ее надо найти – ОК должна быть сконструирована.

Важным атрибутом ОК является организационная символика, по­средством которой ценности, базовые представления закрепляются и транслируются сотрудниками организации. Она служит обучению но­вых членов, фреймингу опыта, приданию смысла сообществу, смягче­нию противоречий, сублимации. Организационный символизм прояв­ляется в артефактах, т.е. внешних выражениях глубинного содержания ОК. Он включает в себя:

• вербальные выражения, меморандумы, «политику», жаргон, пословицы, метафоры, прозвища, легенды, шутки, истории, выска­зываемые убеждения, суеверия, слухи, церемониальные речи, выступления, принятый уровень «метаязыка»;

• действия: принятые приемы выполнения работы, собрания, ритуалы, социальные рутины, обычаи, жесты, совместная еда, шалости, розыгрыши, праздники;

• объекты: архитектура и дизайн рабочего места, качество обору­дования, устав и руководящие документы, доски объявлений, ли­стки, плакаты, граффити, костюмы, реклама, стоянка для машин.

Наряду с наблюдаемым, поверхностным слоем ОК содержит «подповерхностный» и глубинный слой, что делает ее трудной для исследования и требует герменевтических процедур и методик (антро­пологических, культурологических, поведенческих). Поэтому в истол­ковании ОК используются как культурный функционализм (позити­визм), так и символический интеракционизм.

ОК связывает организацию в целостность достаточно сложными путями, поскольку в организациях существует несколько культурных репертуаров:

• универсальный, базовый, разделяемый всеми членами организации;

• субкультурный, характерный для отдельных групп в организации;

• индивидуальный, личный культурный «код» руководителя и сотрудников.

ОК принято типизировать. Рассмотрим некоторые типологии. О.С. Виханский и А.И.Наумов выделяют четыре типа ОК:

1. корпоративный тип (автократия);

2. консультативный тип (отношения «доктор - пациент»);

3. партизанский тип (автономия);

4) предпринимательский тип (демократия).

Они предлагают матрицу типов ОК, построенную по двум осям: степень привлечения к формированию целей и степень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей.

Т.Ю. Базаров выделяет четыре типа ОК: органический; предпри­нимательский; бюрократический; партисипативный. Он предлагает сравнительную таблицу этих типов, включающую одиннадцать показа­телей.

А. Маслоу выделяет пять типов ОК: автократическая; опекающая (административно-хозяйственная); поддерживающая (мотивационная); коллегиальная; культура организации типа Z (трансцендирование организации). Он предлагает наиболее разработанную матрицу сравнения ти­пов ОК по тридцати трем показателям. Особый интерес вызывает ана­лиз пятого типа, проделанный А. Маслоу, где он по сути дела ставит вопрос о том, что может означать и чего может потребовать преодоле­ние организаций как типа общности (посвященность бытию и высшим ценностям, сотрудничество, трансперсональность, высшие пережива­ния, служение, мудрость и т.п.).

К.Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа ОК: иерархическая; клановая; адхократическая; рыночная. Они разработали специальный метод диагностики ОК, названный ОСА1, а также концепцию культур­ных профилей организации и обстоятельные методики изменения ОК. Мы располагаем опытом работы по данным методикам. В частности, получает подтверждение мысль о том, что конкретные организации демонстрируют сложную смесь признаков различных типов ОК.

В ОК протекают три процесса: формирование, поддержание и изменение.

Формирование служит внешней адаптации и внутренней инте­грации организации. Внешняя адаптация в значительной мере обес­печивается за счет тех деклараций, которые выражены в «Политике», т.е. в миссии, кредо, целях, методах руководства, стратегии. Внутрен­няя интеграция обеспечивается языком, границами групп, входом и выходом организации, властью и статусом, личными отношениями, на­казаниями и наградами, философией и идеологией организации.

Поддержание ОК осуществляется за счет механизмов найма и увольнения, а также через объекты внимания менеджеров, оценки ра­боты, реакции на критические ситуации, моделирование ролей, крите­рии наград и статусов, стигматизации, продвижения по службе, орга­низационной символики и обрядности.

Изменение ОК предполагает перестройку на другой «тон» всех или некоторых из этих показателей.

В заключение назовем специфические методы и модели изуче­ния ОК:

1. Методика Г. Хофштеде (изучение национального компонента в ОК через анализ пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориен тации).

2. Модель Г. Лейн и Дж. Дистефано (изучение национальной компонента в ОК через анализ шести переменных, отношение к при роде; времени; вера о природе человека, ориентация на деятельность отношения между людьми; ориентация в пространстве).

3. Модель У. Оучи (изучение национального компонента в ОК через анализ семи переменных: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности интерес к человеку).

2. Изучение нарративов и культурных презентаций.

2. Методика ОСАI. В приложении 8 даны примеры типичных профилей организационной культуры.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 1996.

Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1995.

Маслоу А. Дальние пределы человеческой психики. М., 1997.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

Романов П.В. Социологические интерпретации менеджмента. Саратов, 2000.

Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации. М., 2000.

Н.В. Моисеенко, О.Н. Фомин