1.10. Модель жизнеспособной фирмы стаффорда бира1

Среди зарубежных специалистов по организационному консультированию известна модель жизнеспособности Стаффорда Бира. С именами У.Р. Эшби, У. Мак-Кулло-ха, Г. фон Ферстера, Г. Бейтсона, Ст. Бира связывают становление кибернетики второго порядка, которая более интересуется целостностью и внутренней связно­стью систем, обратными связями, обеспечивающими гомеостазис, самоорганизацией. Эта ветвь кибернетики дает нам убедительные описания многих биологических и социальных феноменов.

Ст. Бир посвятил модели три из своих книг: «Мозг фирмы», «Сердце предприятия» и «Системы диагностирования организаций». В книгах сконцент­рирован опыт консультанта и итоги многолетних раз­мышлений о сути процессов администрирования. В этой статье я попытаюсь изложить основные особен­ности этой модели.

Существует несколько кибернетических принци­пов, свойственных любым правильно действующим организациям, будь то фирма, банк, клиника, уни­верситет, мэрия. В основе диагностики организацион­ных патологий лежит поиск нарушений этих принци­пов.

Отставание способности традиционных схем уп­равления реагировать на перемены обрекает нас на борьбу со следствиями. Потому необходимы методы управления, подстраивающиеся не к переменам, а к темпу перемен, нужны самоизменяющиеся структу­ры, работающие по самоизменяющимся правилам, то есть самоорганизация. Допустим, мы смогли взгля­нуть на проблему под таким углом зрения и найти возможные решения. Сможем ли реализовать их в рамках существующих структур и методов менедж­мента?

ОТ ТРАДИЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ СЛОЖНОСТЬЮ

Самый мощный компьютер, используемый в рам­ках старых концепций управления, не спасет ситуацию. Проблема не в том, как использовать компьютер, про­блема в поиске новых способов управления в нашем компьютерном веке, в веке невиданной коммуникационной связности и насыщен­ности потоков информации.

Вместо систем обработки данных нужны системы, которые производят инфор­мацию путем изощренного анализа данных. Нужна информация в смысле Г. Бейтсона, как различие, которое порождает различие и тем самым поддерживает принятие решений, изменяя восприятие, мышление и реагирование. Не использовать компью­тер для ускорения старых методов управления и планирования, а создавать новые методы, ориентированные на изменения, в том числе и на изменение путей компь­ютеризации.

Вместо управления людьми, машинами, материалами и деньгами (четыре «М» в английской транскрипции) Ст. Бир переходит к управлению сложностью. Это главный кибернетический инвариант при управлении большой системой любой природы. Мерой сложности является разнообразие состояний, и в основе модели жизнеспособной системы лежит закон необходимого разнообразия У.Эшби, ко­торый требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний среды, проблемных ситуаций в окружении, где раз­ворачивается бизнес.

Однако, совершенно невозможно учесть все состояния даже очень неболь­шой фирмы и ее окружения. Попытки разработать детальный алгоритм, автома­тизировать процесс управления организацией сталкиваются с таким объемом вычислений, который превосходит даже гипотетические возможности компьюте­ризации. Каким же образом выживают фирмы? Как мы управляем этой сложно­стью? — С помощью самоорганизации. Множество процессов организуют себя сами. В структуре грамотно организованной фирмы происходит направленное су­жение разнообразия среды с одновременным расширением разнообразия управ­ленческих возможностей и реакций, постоянно нащупывается компромисс между автономией подразделений и диктатурой высшего руководства, между коллеги­альностью и автократией.

Рисунок 1. Схема управления сложностью

аттенюатор, сужающий разнообразие

усилитель, расширяющий разнообразие

Очевидно, что разнообразие среды выше разнообразия технологических операций, которое в свою очередь превышает разнообразие управления. Никакой управляющий не знает всего, что происходит в его подразделении и тем более на рынке. В реальности мы принимаем меры, которые должны нейтрализовать любые мыслимые проблемы и одновременно вооружать нас против проблем немыслимых. Происходит сужение разнообразия объекта управления (аттенюация) и расширение разнообразия регулятора (усиление).

Например, вместо перебора и анализа всех ситуаций, возможных в конкурентном окружении, мы просто нанимаем опытного администратора, даем ему четко дозированную свободу для проявления разнообразия его мозга и ответственность, диктуемую безопасностью фирмы, и тем покрываем разнообразие рынка, Невозможно предугадать желание клиента относительно, скажем, цвета изделия, но можно путем изучения спроса ограничить набор цветов до нескольких наиболее ходовых, частично игнорируя запросы клиентов. Привлечение способных дизайнеров позволит создать две, три формы, покрывающие весь диапазон эстетических вкусов и технических характеристик. Интеллект конструктора аттенюирует многообразие запросов, капризов и фантазий рынка. Если же оставить часть изделий неокрашенными в ожидании сигнала из магазина или комплектовать краской или докрашивать в заказанный цвет за особую плату — это будет усилением разнообразия операций.

Региональный агент сужает разнообразие рынка, передавая в центр агрегированную, частично обработанную, деловую информацию. Милиция, к примеру, усиливает свое разнообразие радиосвязью, автомобилями, профессионализмом. Информационные системы сокращают число подозреваемых лиц. Мощные аттенюаторы - это оружие, регистрация автомобилей, ограничение доступа, комендантский час, но это уже ущемляет права человека, его свободу, читай разнообразие,

Опытный шахматист связывает маневр противника, если его разгадал, если — нет, то развивает возможности для своего маневра. Известен этический императив Г. фон Ферстера: «Поступай всегда так, чтобы расширять возможности выбора». Все это достаточно естественно, но применяется неосознанно. Желатель­но при разработке модели организации перечислить все используемые и доступ­ные аттенюаторы и усилители, на этом пути возможны нетривиальные находки и решения.

Очень выразительный пример самоорганизации — совещание, где становятся понятными позиции оппонентов и все участники аттенюируют свое разнообразие, которое имели до собрания. Тогда идеи, которые вероятно будут отвергнуты, уже не выдвигаются и события, которые не будут одобрены, не происходят. Совещание — образец гомеостазиса в ситуациях высокого разнообразия и продуктивность обсужде­ния зависит от эффективности поглощения разнообразия. Способы известны: стан­дартные отчеты, регламент, повестка и протокол - все это аттенюаторы, выстрадан­ные опытом заседаний.

Так мы управляем сложностью, и возникают вопросы о роли структуры и ее гибкости, о геометрии связей, пропускной способности каналов и преобразователей информации о синхронизации их работы. Оставим эти вопросы специалистам по управленческой кибернетике и сосредоточимся на организационных моментах.

Ст. Бир вводит понятие «ресурсный договор», который согласует и легализует степень автономности сотрудников. Этот договор декларирует те виды деятельности, которые они могут предпринимать, и обеспечивает эти виды деятельности ресурсами. Понятно, что ресурсный договор корректируется в процессе непрерывного планиро­вания и маневрирования ресурсами. В свете этого можно заявить, что капиталовложения являются аттенюаторами разнообразия, а ответственность - ограничителем степени риска в разнообразии наших решений.

При невозможности детальной алгоритмизации процессов управления сложной системой мы заменяем алгоритм эвристикой, то есть правилом поведения для дос­тижения цели вместо точного маршрута движения к ней. Нужно увидеть тенденцию, улучшающую положение дел, и поддерживать, катализировать ее, надеясь, что ди­намика системы сама вынесет нас к цели. Это напоминает усиление полезного сти­мула по принципу от достигнутого в контуре с положительной обратной связью. Ведь мы обычно нечетко представляем цель и допускаем ее изменение в ходе достижения, так что отрицательная обратная связь, подразумевающая установку целевых эталон­ных значений, весьма ограниченно полезна при управлении организациями.

Перебор вариантов с эвристическим правилом предпочтения можно поручить и компьютеру. Похожим образом работает механизм эволюции в живой природе, при­чем цель как и в менеджменте весьма расплывчата — создать жизнеспособный орга­низм, а какой конкретно неизвестно, но он должен выживать в обстоятельствах, которые невозможно не только предусмотреть и проанализировать, а даже просто перечислить.

Изменение ситуации меняет правило предпочтения вариантов. Мы можем по­ощрять один вариант действий и штрафовать за другой, не объясняя своих мотивов. Этот переход на язык голых приказов, на мета-язык высшего уровня иерархии бы­вает неизбежным. Нижний уровень может просто не владеть нужным языком и дело даже не в словарном запасе, а в недостатке синтаксиса. Грубо говоря, речь идет о разных горизонтах планирования и уровнях ответственности и информированности. Здесь лежит принципиальная необходимость иерархии, эвристик и политики «кнута и пряника» для поддержки нужной тенденции.

Например, начальник отдела не в состоянии понять, почему краткосрочный проект с большой прибылью отвергнут руководством, он не знает, что этот проект может повредить другим, репутации фирмы. Низовой администратор физически не может быть информирован обо всем, что происходит в совете директоров. Причем зачастую ему проще пожимать плечами, выслушивая «уму непостижимые» указания, чем пытаться постичь их. Страницы книг Бира насыщены подобными находками, часть из них кажутся тривиальными, но кибернетический ракурс их анализа неожи­данно дает практическую пользу.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ СИСТЕМЫ

В качестве общей идеи, которая формирует контекст для дискуссии, структури­рует проблемы и позволяет разным по стилю мышления людям продуктивно обсуж­дать их, рассмотрим модель жизнеспособной системы, предложенную Ст. Биром.

Система, находящаяся в фокусе нашего внимания, выделена черным цветом на рис. 2. Она содержит пять функциональных подсистем. Ее подразделения «Один'» , «Один²» , ... повернуты на 45 градусов. Они в свою очередь также состоят из пяти элементов. Верхний прямоугольник и окружность, выделенные пунктиром, могут быть подразделением системы высшего уровня, включающей рассматриваемую.

Такое фрактальное самоподобие считается залогом жизнеспособности. Посту­лируется принцип: каждая жизнеспособная система содержит в себе жизнеспо­собную систему и сама является элементом таковой. Это напоминает матрешку. Модель кажется сложной, но убедительно доказывается логическая завершен­ность именно такой структуры с пятью подсистемами, функциональные роли которых четко распределены.

В левой части рис. 2 показана среда, где разворачивается бизнес, показаны связи и пересечения интересов подразделений.

По структуре модель жизнеспособной системы похожа на центральную нервную систему человека и именно из этой аналогии выводится необходимость чутко балан­сировать между автономией подразделений (позвоночных отделов) и их подчиненно­стью центру (головному мозгу), постоянно уточняя задания и совершенствуя ресур­сный договор.

Примечательно, что слово «автономия» можно перевести как самоисполнение закона, а сочетание свободы и ответственности означает право на ошибку. Логично предположение о том, что степень децентрализации может регулироваться спонтан­но и снизу в целях самосохранения и лишь затем быть легализованной сверху путем уточнения ресурсного договора.

Двойственность роли директоров подразделений, имеющих на руках «собствен­ную корпорацию», постоянно проявляется в принятии своих решений и реализации вышестоящих, в разработке которых низовой руководитель возможно сам принимал участие в составе совета директоров, не сознавая полностью свою будущую роль в их выполнении. Это старая дилемма заботы о своем подразделении в условиях лояльно­сти центру приводит к недоверию, конфронтации, завышению потребностей и опас­ным колебаниям. Нужен специальный орган, координирующий усилия подразделе­ний, обладающий необходимой для этого властью и точной информацией, ослабля­ющий колебания и служащий интерфейсом между ними и высшим управлением. Этим занимается подсистема «Два» (цепочка треугольных блоков в правой части рис.2). Причем колебания должны быть - это неотъемлемое свойство гомеостата, но контролировать их необходимо.

Периферийные руководители, администраторы - это реально существующая сеть коллегиальных отношений. При этом их язык чисто информационный, не ко­мандный. Но информация, рожденная этой сетью, зачастую опережает официальные решения. Это и есть фундамент самоорганизации по У. Мак-Куллоху - избыточность потенциальных командных пунктов. Многие жизненно важные решения созревают здесь. Они могут и не реализоваться, быть отвергнутыми руководством по вполне объективным причинам, но мы говорим не о праве «вето», а о центрах зарождения информации и команд социальной самоорганизации.

Примечательно, что разрывы этих неформальных связей, этой теневой недек­ларированной сети отношений, неизбежные при компьютеризации, часто снижают эффективность управления.

Подсистема «Три» относится уже к высшему управлению и ее взаимодействие с подсистемами «Один» связано с пониманием подчиненной роли подразделения, с правом руководства ограничивать автономию частей в целях корпоративного синер­гизма. Подсистема «Три» разъясняет политику верхнего уровня, координирует рас­пределение усилий и ресурсов между подразделениями, проводит ревизии, в общем, занимается тем, что «внутри и сейчас», поддерживая стабильность автономной рабо­ты подразделений.

Подсистема «Четыре» - это переключатель между волевым управлением цен­тра и автономией частей, между иерархией и гетерархией. Тут анализируется информация, поднимающаяся по вертикальным каналам и частично обработан­ная в подсистеме «Три». Здесь решают, передавать ли ее наверх, требуя вмеша­тельства высшего руководства. При этом учитывается текущая обстановка, про­гнозы состояния среды на основе всевозможных моделей динамики, анализиру­ются будущие сценарии корпоративного поведения, так что сфера интересов подсистемы «Четыре» — «снаружи и потом». Это отдел развития, привлекающий внимание руководства к важным аспектам выживания на основе анализа обста­новки и тенденций.

На идеальной фирме обычная работа идет сама собой и только иногда из под­системы «Три» доносится: «Все в порядке, шеф». Разнообразие операций и среды сжато до одного бита. При появлении тревожного сигнала, прошедшего через филь­тры подсистемы «Четыре», высшее руководство начинает вникать и вмешиваться в ситуацию. В пределе возможна мелочная опека в смеси с инквизиторским рвением. Здесь тоже имеем древнюю дилемму доверия и ответственности. Если не можешь управлять всем и вся, то доверяй или уходи. Но где лучшая грань между «доверяй» и «проверяй»? Хватит ли, к примеру, 500 бит в секунду, чтобы заметить и предот­вратить развитие кризиса, включив «диктатуру»? Позволит ли структура такой пере­ход? Теперь мы можем корректно ставить эти вопросы и обсуждать их спокойно, не горячась, в контексте модели. И в этом ее полезность.

Подсистема «Пять» — это последний поглотитель того разнообразия, которое оказалось не «по зубам» фильтрам всех нижних подсистем. Это высшее управление, политика, разработка планов, обеспечивающих выживание, среда для принятия ре­шений. Это поддержка гомеостатического взаимодействия подсистем «Три» и «Четы­ре», показанного на рис.2 толстыми стрелками. Люди используют разные способы организации этих функций, не всегда адекватные разнообразию и сложности задач верхнего эшелона иерархии. Подсистема «Пять» поддерживает логическую завершен­ность жизнеспособной системы, соблюдая баланс внешних требований и внутренних возможностей. Речь идет о вечном поиске компромисса. Скажем, начальник отдела сбыта заявляет «покрыть спрос, любой ценой», начальник производства добавляет «но с минимальными риском для оборудования и себестоимостью», главный бухгал­тер тоже скажет свое «но». Найти общее пересечение интересов, означает выжить.

Вертикальные информационные каналы на рис. 2, реализуя корпоративное сцеп­ление, должны справляться с разнообразием среды и операций, при этом блок ревизий «Три*» призван покрывать возможный дисбаланс управленческого разнооб­разия и разнообразия технологических операций и среды.

Приведем пример. Совет директоров фирмы (подсистема «Пять») с информаци­онной поддержкой отдела развития (подсистема «Четыре») разработал план, кото­рый в недрах подсистем «Четыре» и «Три» будет расписан по всем горизонтам и вертикальным осям. Подсистема «Три» начинает поддерживать автономное выполне­ние плана. Подсистема «Два» регулирует взаимодействие подразделений «Один», га­сит конфликты и колебания, перераспределяя задачи и ресурсы. Затем не исключе­но, что какое-то из подразделений «Один» упрется в некий, возможно даже физи­ологический, предел. Или конфликт между подразделениями выходит из сферы ком­петенции подсистемы «Два». Тогда подсистема «Три» оценит ситуацию и невозмож­ность ее автономного разрешения и обратится к подсистеме «Четыре». Здесь сформи­руется сигнал о необходимости коррекции, будет определен способ коррекции и подразделения будут переведены в режим централизованного управления на время уточнения плана.

Объем журнальной статьи не позволяет подробнее описать специфику работы подсистем и всех интересующихся ждет книга «Мозг фирмы». Читать ее трудно, нужна определенная культура и работа мысли, но книга стоит усилий.

Детальная разработка подобной модели для конкретной фирмы позволяет выя­вить узкие места существующей структуры управления, организационные просчеты с точки зрения управленческой кибернетики. Обобщая опыт применения модели жизнеспособной системы, можно указать ряд типичных нарушений. Прежде всего это нехватка автономии у подсистем «Один». Затем отмечается бюрократизация подсистем «Два», «Три» или «Четыре», которые не обслуживают систему путем совер­шенствования своих функций, а распространяют их на систему. Часто не легализова­на и даже не осознана антиколебательная функция подсистемы «Два».

-

Рисунок 2. Модель жизнеспособной системы

Наблюдается слабость подсистемы «Четыре» — никто не читает докладные отдела развития и в результате подсистема «Пять» функционально смешивается с подсистемой «Три».

Обдумывая критические замечания к модели жизнеспособной системы, следует признать справедливым упрек в преувеличенном внимании к процессам связи и контроля в ущерб чисто социальным явлениям в организации, культурным и поли­тическим аспектам человеческого взаимодействия. Однако нет причин, по которым модель не может быть использована в более широком демократическом контексте, соответствующем принятому в организации менеджерскому стилю.

Ограничивать свободу, используя автократический стиль управления, допусти­мо лишь для поддержания целостности организации. Но интересы корпоративного сцепления должны систематически проводиться в жизнь, иначе подразделения нач­нут ограничивать свободу друг друга и результатом будет монополизм сильнейшего. В нашем свободном мире так заметны досадные издержки демократии, ее неспособ­ность обуздать преступность, коррупцию, остановить войны и разрушение природы. Стаффорд Бир полагает, что плохую свободу следует ограничивать. Интересны по­пытки применения модели для описания динамики кризиса, но это тема для другого разговора.