3) Возможности ммс.

Преимущества методологии мягких систем. ММС позволяет структурировать сложные организационные и политические проблемные ситуации и реагировать на них организованным образом. Она принуждает пользователя к поиску решения, не только технического, но и на других уровнях – политическом, социокультурном.

Говоря о перспективах методологи, Чекленд предполагает, что, в то время как «жесткая» методология основывается на парадигме оптимизации, «мягкая» методология охватывает парадигму научения. Первая связана с достижением целей и ориентируется на получение генерализированных знаний о закономерностях поведения системных объектов. Вторая старается работать с различными видениями ситуации, вводя системный процесс научения, в котором обсуждаются различные точки зрения, для того чтобы определить наиболее эффективный путь организационного развития.

Ограничения ММС. Мягкий системный подход можно рассматривать как локальную научную революцию и становление новой парадигмы в системном исследовании организаций. Однако и у этого подхода, как и в случае жесткого системного подхода, существует ограниченная область эффективного применения. Прежде всего, она определяется ограни­ченностью применения идеи достижения консенсуса. Так, в частности, применение (мягких» методов системного проектирования требует признания принципиальной «консенсуальности» организационного мира. Однако более распространенным является представление, что источники конфликта имеют внутренний, эндемический характер, конфликтные отношения в принципе полностью неустранимы, и именно организационные конфликты являются стимулом для изменений и развития организаций, их лучшей адаптации к меняющимся условиям среды существования. Если невозможно достичь консенсуса путем открытого и свободного участия всех заин­тересованных сторон, если существует фундаментальный конфликт, если власть определяет исход спора, тогда мягкий системный подход вряд ли будет эффективным. Попытка преодоления этого ограничения реализуется в критическом системном подходе В. Ульриха.

ММС требует от участников адаптироваться к общему подходу. Проявлять осторожность, чтобы не сузить сферу исследования слишком рано. Трудно создать богатое изображение, не навязывая определенную структуру и решение по отношению к проблемной ситуации. Люди испытывают затруднения при интерпретации реалий свободным образом. Они часто демонстрируют сверхсрочное желание к действию.

Таким образом, методология П. Чекленда предназначена в основном для решения проблем на микроуровне и исходит из того, что рано или поздно заинтересованные стороны достигнут взаимопонимания. Однако для исследования социальных систем, части которых не могут прийти к согласию, требуются новые подходы.

Методология критических систем В. Ульриха.

Немецкий исследователь В. Ульрих традиционно применяемые в управлении «жесткие» методы называет «системными науками». В системных науках системный подход используется только в контексте инструментальных соображений, чтобы предложить альтернативы рационального выбора, т.е. речь идет о том, чтобы помочь руководителям решить, как делать нечто. Ульрих же ставит цель таким образом представить системный подход, чтобы помочь руководителям решить, что следует делать. Ульрих настаивает на том, что все существующие и проектируемые организационные структуры должны быть рассмотрены с критической точки зрения и не должны представляться в качестве единственно возможных структур. Он использует критическую философию Канта, чтобы объяснить, какова совокупность условий, от которых зависят теоретические и практические суждения. Эти условия, как отмечает Ульрих, включают метафизический, этический, политический аспекты. В попытках охватить в понятии систему в целом люди неизбежно будут избирательны в базисных предположениях, которые они делают. При этом под базисными предположениями Ульрих понимает философско-методологические принципы понимания организационной действительности.

Эти аргументы он развивает в дискуссии с идеями о методах конструирования социальных систем, представленных в работах К. Поппера, Ю. Хабермаса и И. Канта или вытекающих из них. Так, в частности, Поппер прежде всего обращает внимание на логическую подоплеку теоретических соображений. По Попперу, единственное рациональное применение теоретическим основаниям базисных принципов состоит в том, чтобы использовать их в дизайн (структуру и культуру организаций).

Используя кантовские двенадцать категорий, Ульрих формулирует двенадцать вопросов, которые призваны определить то, что в организации имеется и что следовало бы иметь. Эти вопросы, в свою очередь, подразделяются на четыре подгруппы: о клиентах, о лицах, принимающих решения, о планировщике и о наблюдателях.

Значение этих двенадцати вопросов для анализа нормативного содержания системного дизайна организаций, согласно Ульриху, лучше всего видится, если они представлены как в модусе «есть», так и в модусе «следовало бы» и ответы на них противопоставлены. Например, ответ на вопрос: «Кто является реальным клиентом организации?» — с возможным ответом на вопрос: «Кому следовало бы являться клиентом системной конструкции?». Двенадцать вопросов в модусе «есть» Ульрих представляет следующим образом: 1. Кто является реальным клиентом вашей организации? 2. Каковы реальные цели вашей организации? 3. Какова ваша собственная мера успеха? 4. Кто действительно является разработчиком решения? 5. Какие условия успешного планирования и внедрения систем дей­ствительно контролируются разработчиками решения? 6. Какие условия не контролируются разработчиками решения (в том числе факторы окружающей среды)? 7. Кто привлечен в качестве планировщика? 8. Кто привлечен в качестве эксперта и какого рода экспертизы проводятся? 9. В чем состоит гарантия, что их планирование будет успешным? 10. Кто среди привлеченных к планированию наблюдателей представляет интересы тех, на кого воздействуют? 11. Имеется ли возможность у тех, на кого воздействуют, освободиться от «экспертов» и взять свою собственную судьбу в свои собственные руки? 12. Какое мировоззрение действительно лежит в основе организационного дизайна как системы?

В качестве средства облегчения проведения дискуссий по поводу проблемы, требующей решения, Ульрих предлагает «диалектический подход»: лица, принимающие решения, и планировщики должны консультироваться и привлекать к процессу обсуждения проблемы персонал и лиц из окружения организации.

Вышеизложенная логика выявления критического (эмансипационного) системного мышления не предполагает применение оценочных суждений по поводу разных методологий системного мышления, их деления по типу, например, «устаревшее—прогрессивное», «механическое—органическое» и т. п., ибо в самой методологии критического системного мышления заложено требование равенства в развитии всех вариантов системных подходов. Различающиеся черты системных подходов выражают различную рациональность, обусловленную различающимися задачами и теоретическими основаниями.

Отсюда следует, что было бы неверным оценивать существование различных способов системного рассмотрения организаций как слабость или свидетельство неэффективности применения системного подхода в организационном анализе. Скорее, важно не выстраивать различные системные подходы в ряд, показывающий возрастание методологических преимуществ подходов, а определить возможности и границы применения каждого из них в решении организационных проблем. Вместо взгляда на альтернативные варианты системного мышления как на лежащие на разных «берегах», соперничающие между собой за решение одних и тех же проблем теперь можно представить их как варианты, предназначенные для различных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться исследователям и практикам, занимающимся менеджментом. Каждый подход оказывается полезным в своей определенной области и может быть использован только при наличии определенных организа­ционных проблем. Если подобный проект принимается, тогда разнообразие подходов свидетельствует не о кризисе системного мышления в менеджменте, а о новых возможностях использования компетентного и эффективного разрешения проблемных ситуаций в организациях.

Об актуальности ММС в управленческо-педагогической деятельности говорит все содержание книги «Требуются управленцы, а не выпускники МВА», автором которой является известный ученый и консультант по организационному развитию профессор Г. Минцберг. Ниже приводится список необходимых навыков для менеджера, которые, по мнению Г. Минцберга, необходимы для современного руководителя. Формирование и развитие этих навыков невозможно без использования методологии мягких систем.

СПИСОК НЕОБХОДИМЫХ НАВЫКОВ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА¹